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Université AbdelmalekEssaadi Faculté polydisciplinaire LARACHE Master managemen

Université AbdelmalekEssaadi Faculté polydisciplinaire LARACHE Master management et finance Rapportsousthème : Le management d’équipe à distance Réalisépar: - NEJMI Hakima Souslasupervisionde : - Mme. ELYAAGOUBI Jihad AnnéeUniversitaire: 2021/2022 Sommaire Introduction........................................................................................................................1 1/ Généralités surlemanagement d’équipeà distance .........................................................2 Définitions....................................................................................................................2 Lesavantages etles inconvénientsdu management à distance.........................................4 2/ animer une équipe à distance ..........................................................................................7 2-1L’art délicat du leaderschip................................................................................................7 2-2Mobiliser les énergies........................................................................................................9 2-3 La gestion des confits à distance.........................................................................................................11 2-4gérer à distanceconcrètement......................................................................................................................11 3/les facteurs de réussite du mangement à distance...........................................................7 Conclusion....................................................................................................................................10 Bibliographie....................................................................................................................11 Introduction : La pandémiecovid 19, mondialisation, l’ouverture des marchés à la concurrence, la recherche de réduction des coûts et de nouveaux gisements de croissance, rendent l’internationalisation des entreprises, quelques soient leur taille et leur secteur d’activité, inéluctable. Le manager doit désormais être capable de comprendre l’évolution de l’environnement international et des entreprises concernées par l’internationalisation de leurs marchés, de leurs clients, leurs concurrents et partenaires. Face à ces nouveaux enjeux économiques les entreprises se rapprochent de leurs clients. Ceci les amène à travailler à distance avec des équipes éloignées et éparpillées. Aussi l’émergence des sociétés de l’information et le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) ont créé de nouveaux modes de fonctionnement et de développement des entreprises. Pas d’équipe virtuelle sans outils électroniques : l’emploi des NTIC est généralement perçu comme la caractéristique essentielle du travail à distance. En effet, le développement des NTIC est une des conditions de l’émergence du management à distance parmi d’autres facteurs stimulant liés au contexte économique, organisationnel et culturel. Mais l’efficacité du travail à distance ne s’improvise pas. Il faut savoir faire vivre une organisation, nouer des relations humaines, exploiter judicieusement les outils technologiques. Un management spécifique doit être mis en place pour favoriser les échanges et coordonner les activités dispersées. Alors comment animer une équipe à distance ? 1/Généralités sur le management d’équipe à distance : 1.1 –Définitions Une équipe distante fait référence à un groupe de personnes travaillant ensemble pour servir un objectif commun, sans être colocalisées, c'est-à-dire qu'elles sont géographiquement dispersées. La capacité d'un gestionnaire à administrer et à coordonner une telle équipe est appelée ses compétences en matière de gestion d'équipes à distance. En termes simples, cela signifie gérer une équipe dont les membres peuvent être situés dans différents bureaux, villes ou même pays, mais ils relèvent tous de la même organisation et du même responsable, partageant la responsabilité d'atteindre les buts et objectifs fixés. Un meilleur exemple serait celui d'une équipe de vente basée sur le terrain. Les équipes à distance deviennent de plus en plus populaires dans les organisations du monde entier. Entre 2005 et 2012, une augmentation de 80 % a été observée dans la « télécommunication » des employés. Cette acceptation généralisée de l'idée d'équipes dispersées géographiquement n'est pas inexplicable. Les équipes à distance ont leurs avantages. Par exemple, les organisations sont parfois en mesure de réduire leurs frais généraux, parfois cela permet également de poursuivre le travail sur le projet 24 heures sur 24, mais surtout, elles ont un accès plus rapide à plus et à de meilleurs talents puisque leur chasse n'est pas limitée. à une zone géographique. De plus, les organisations bénéficient de la rétention de talents aussi solides, car aucune réinstallation indésirable n'est requise pour les employés, ce qui pourrait entraîner un changement d'emploi. Cependant, si les équipes distantes ne sont pas gérées de la bonne manière, de nombreux défis peuvent survenir. Ainsi, les compétences de gestion d'équipe à distance sont devenues presque une nécessité pour chaque organisation. 1.2 -Les avantages et limites de management des équipes à distance :  Les avantages : La gestion multisite comporte plusieurs avantages, dont les trois suivants : Recruter les meilleurs Elle permet de recruter les meilleurs. À cet effet, Gilbert Scantland, directeur général de laConférence régionale des élus Gaspésie–Îles-de-la-Madeleine, n’a que d’éloges pour laformule :« …nous avons opté pour le télétravail dans un souci de recruter les meilleuresRessources,explique M. Scotland. Je souhaitais aussi avoir des employés à la grandeur denotre territoire afin que nous soyons visibles partout.4 » Lors de la mise en place d’une équipe locale, le gestionnaire pourra sélectionner les troismeilleurs. Lors de projets d’envergure, si l’on recrute dans un bassin international avec unegestion multisite, il est possible d’obtenir le meilleur du Québec, de l’Inde, de la France et dela Russie. Par conséquent, ceci permet d’avoir seulement des médaillés d’or au lieu d’un médaillé d’or, d’argent, de bronze et certains qui ne sont pas sur le podium. Ainsi, cettemanière de faire permet de combiner les compétences de chacun et de faire les transfertsd'expertise pourdévelopper de la main-d’œuvre québécoise compétente. Offrir une meilleure qualité de vie aux employés La gestion multisite permet aux employés d’être plus près de leur domicile et de passer moinsde temps dans les déplacements. Ces pertes de temps causent du stress et des accidents. Celaévite des délocalisations de familles et l’adaptation à un nouveau milieu de vie, ce qui n’estpas réellement requis. Cette façon de faire pourrait permettre, dans une certaine mesure, demaintenir des emplois en région. Avantages financiers pour l’organisation Les économies financières sont l’avantage le plus évident. En fait, selon McKinsey, certainesorganisations parviennent à réduire leurs coûts de main-d'œuvre jusqu'à 70 %.5Ultimement, les organisations avec des équipes distantes n’ont pas à s’inquiéter de la locationde grands espaces de bureau. Le télétravail permet aux employés d'accéder directement auxtâches, peu importe leur emplacement, ce qui accélère le flux de travail et augmente laproductivité. Enfin, le recours à une équipe à distance permet de se concentrer sur l’amélioration de lamission de l’organisation. L'externalisation de services et de projets périphériques tels que lecodage et la création de contenu permet de travailler sur une vue d'ensemble et de seconcentrer sur l'acquisition et le développement de l’expérience client.  Les limites du management à distance La supervision directe n’est plus toujours possible : À distance, le manager peut rencontrer des difficultés pour suivre et accompagner les processus de travail et les étapes d’un projet. Dans certains cas, la relation au collaborateur risque de selimiter à un simple contrôle de résultat, nécessaire mais insuffisant en matière de pilotage desactivités et de gestion des plans de charges. Le partage, par la pratique, des règles de fonctionnement, reposant sur des valeurs communes,est crucial. L’absence d’animation régulière, par la présence physique, peut nuire à la cohésiond’équipe et conduire à une perte de sens pour les agents et les collectifs de travail. Les relations interpersonnelles sont plus difficiles : Lorsque l’ensemble d’une équipe travaille sur le même lieu, les interactions formelles (réunionsd’équipe, entretiens...) et informelles (« machine à café », « porte ouverte » ...) permettent demieux connaître les modes de travail et de communication, les difficultés rencontrées... Celarenforce la confiance entre acteurs et contribue au sentiment d’appartenance à l’équipe. En revanche, la distance rend malaisées les relations informelles. Les outils de communicationne favorisent pas toujours l’appréhension des ressentis (expression non verbale, attitudes).L’isolement possible de chacun des acteurs (collaborateurs, comme manageurs) peut freinerL’adhésion au projet collectif. Les outils de communication sont parfois mal utilisés : Les pratiques dans l’utilisation des outils sont quelquefois inégales, de la part des agents.Certains outils sont privilégiés, mais ne sont pas toujours les plus adaptés au type de Communication concerné. L’équipe peut vite se retrouver noyée sous les mails, par exemple.De plus, compte tenu de leur facilité d’usage, il arrive que des outils de communication soientutilisés comme des outils de pilotage, ce qui n’est pas leur vocation première. Cela exclut defait les relations interpersonnelles directes sur l’activité, déjà rendues difficiles par la distance. 2/ Animer une équipe à distance : 2.1 L’art délicat du leadership : Être leader dans une équipe ne va pas de soit. Le leadership ne se décrète pas et n’est pas, comme certains managers semblent le penser encore, un simple exercice d’autorité. Avec le développement du modèle organisationnel bureaucratique, misant sur la rationalisation de l’activité en tâches distinctes et la séparation de l’exécution, du contrôle et de la conception, deux sources principales d’autorité ont progressivement émergé. Première source : le pouvoir d’application ou non de la règle. Fondée sur cet élément, l’autorité, et donc l’exercice du management plus globalement, se base sur un pouvoir discrétionnaire où la liberté de décision quant à la règle et son application est un symbole d’élévation hiérarchique. La seconde source d’autorité, très liée à la première et traditionnellement héritée du mode d’organisation bureaucratique, repose sur la relation hiérarchique et plus globalement sur le statut tiré de la position du manager au sein de l’organigramme de l’entreprise. Cette position dans l’organigramme lui confère un pouvoir de sanction et de récompense vis à vis de ses subalternes qui va constituer la base même de son management. Comme nous pouvons l’imaginer, dans ce mode de fonctionnement, le leadership, ou plutôt l’exercice de l’autorité, s’exprime principalement par des comportements directs et des attitudes perceptibles et équivoques. Or, avec le travail et les équipes à distance, les attitudes, les voix, les regards, les gestes, et tout autres éléments de comportements ne sont que peu ou pas perceptibles par le média électronique. Cette situation entraîne une certaine remise uploads/Management/ management-2-1.pdf