Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 2 Je tiens tout d’abord à remercier toute l’équip

LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 2 Je tiens tout d’abord à remercier toute l’équipe pédagogique de la FSJES Ain SEBAA pour leur soutien tout au long de l’élaboration de ce mémoire. Je remercie spécialement Mr KABBAJ pour ses précieux conseils et sa patience. Et c’est avec une grande reconnaissance que je remercie tous ceux qui de, près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 3 Listes des tableaux et des graphiques……………………………………….……………..4 Résumé……………………………………….……………..…………………………………….5 INTRODUCTION……………………………………………………………………………..…...6 CHAPITRE 1 : LE CONCEPT DU TABLEAU DE BORD……………………………….…...8 1– INTRODUCTION AUX TABLEAUX DE BORD DE GESTION.....................................9 2– GENERALITES SUR LES TABLEAUX DE BORD PROSPECTIF..............................15 3– LES DIFFERENCES ENTRE LE TABLEAU DE BORD ET LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF………………………………………………………………………………....19 4– LES APPORTS ET LES LIMITES DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF………………………………………………………………………………….20 CHAPITRE 2 : LES QUATRE AXES D’EVALUATION DE LA STRATEGIE……………...22 1– L’AXE FINANCIER. …………………………………………………………………………..24 2– L’AXE CLIENTS……………………………………………………………………………….25 3– L’AXE PROCESSUS INTERNE. …………………………………………………………....26 4– L’AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL………………………………………....26 CHAPITRE 3 : LA METHODOLOGIE DE LA CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF………………………. ……………………………………………………..……....28 1– LES PRINCIPES DE LA CONCEPTION..…………………………………………………...29 2– LA CONCEPTION GENERALE…………………………………………………………..…..32 3– LES INDICATEURS……………………………………………………………………….…...33 4– LE PROCESSUS DE LA CONSTRUCTION D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF……………………………………………………………………………………35 CHAPITRE 4 : ETUDE DE CAS « CENTRALE LAITIERE »……………………………...…...37 1. PRESENTATION DE CENTRALE LAITIERE…………………………………………..……38 2. ARCHITECTURE DES CARTES STRATEGIQUES ET TABLEAU DE BORD PROSPECTIF CENTRALE LAITIERE………………………………………………………...41 CONCLUSION……….……………………………………………………..……………………...…56 BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE…………………………………………………………......58 LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 4 Tableau 1.3 : Comparaison entre le TBP et le TB………………………………………..…..19 Tableau 2 : Hiérarchisation des différents axes………………………………………...…23 Tableau 2.1 : Exemple d’axe financier et sa phase du cycle de vie………………………25 Tableau 3.1 : Exemple d’indicateur du TBP…………………………………………………..30 Tableau 3.2 : Exemple d’un tableau de bord type…………………………………………...32 Tableau 3.4 : Plan stratégique d’activités………………………………………………….…36 Graphique 1.3 : Balanced Scorecard………………………………………………………..…..20 Graphique 4.1 : Répartition du capital……………………………………………………..……29 Graphique 4.2.1 : Carte stratégique axe financier…………………………………………….42 Graphique 4.2.2 : Carte stratégique axe client ……………………………………………..…46 Graphique 4.2.3 : Carte stratégique axe processus interne………………………………...49 Graphique 4.2.4 : Carte stratégique axe apprentissage organisationnel…………………53 LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 5 Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégique récent. Celui-ci permet de traduire la mission, les objectifs et les stratégies de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance. Il constitue la base d’un système de définition, de communication, de mise en œuvre, de pilotage de la stratégie globale, ainsi que de mesure de la performance de l’entreprise. Tous les objectifs sont reliés par des liens de cause à effet, boucle de rétroactions, etc. Dans sa forme classique, il se compose de 4 axes : financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Les objectifs, stratégies et indicateurs y sont classés. Ce processus est le fruit d’un consensus au sein de l’organisation. Chacun œuvre à son niveau pour atteindre les objectifs fixés. Tout le monde est focalisé sur la poursuite de la mission de son organisation. Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de quantifier et mesurer les objectifs et stratégies. Il génère un gain en cohérence en éliminant l’ambiguïté et la confusion. A la base, cet outil a été conçu pour les entreprises commerciales. Nous retrouvons, classés par ordre d’importance, les axes suivants : 1) L’axe financier vise à maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires. Différentes stratégies de croissance des revenus et de la productivité sont implémentées. Cet axe est prioritaire dans les sociétés à but lucratif. 2) L’axe clients permet à l’entreprise de trouver des mesures afin de devenir le meilleur fournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux se ses clients ciblés de son segment de marché sélectionné (proposition de valeur différenciée). 3) L’axe processus internes identifie les processus dans lesquels l’entreprise doit exceller afin d’atteindre ses objectifs et satisfaire les différents besoins. 4) L’axe apprentissage organisationnel permet d’analyser le facteur humain dans l’entreprise. Ce dernier implémente les stratégies de celle-ci. Cet axe supporte et rend possible tous les autres axes du tableau de bord. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 6 La notion de tableau de bord d’entreprise est apparue aux Etats-Unis dès 1948, dans le cadre du management de l’entreprise et sa performance, les outils comptables et budgétaires laissent apparaitre des insuffisances, dues à la fois aux conditions concrètes de leurs mise en œuvres mais aussi au limites inhérentes à ces outils : informations uniquement financières, trop agrégées, souvent tardives et ne donnant pas une bonne vision des facteurs clés pour le pilotage de l’activité. En 1992, le professeur Robert S. Kaplan et le consultant David Norton ont lancé pour la première fois le Tableau de bord prospectif (TBP), qui est une méthode visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. Depuis que le concept a été introduit, les tableaux de bord prospectifs ou équilibrés sont devenus un domaine fertile de théorie et de recherche, et de nombreux praticiens ont détourné les articles d'origine de Kaplan et Norton. Kaplan et Norton eux-mêmes ont revisité le tableau de bord prospectif avec le bénéfice de l'expérience d'une décennie depuis l'article originel. En vue de voir le Tableau de Bord prospectif en jeu, nous avons choisi la société « Centrale Laitière » comme étant notre étude de cas. La Centrale Laitière déploie efforts et moyens pour faire de la stratégie un processus participatif, collectif et continu en associant l’ensemble des centres de profit, services et salariés. Ce choix est motivé par les bouleversements économiques et productifs que connaît le marché marocain, le développement de la concurrence et la réglementation en vigueur, la volonté de consolider son image de marque et sa position de leader de la production laitière mais aussi, et surtout, la conscience que l’avantage concurrentiel et donc la création de la valeur provient d’abord des relations, des compétences et des connaissances immatérielles créées par les salariés que des investissements en actifs matériels. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 7 Et pour ce faire, le présent travail sera présenté en quatre chapitres :  Le premier est consacré au concept du tableau de bord prospectif.  Le deuxième examine les quatre axes d’évaluation de la stratégie.  Le troisième aura pour objectif de lever le voile sur la méthodologie de la conception d’un tableau de bord prospectif.  Et le quatrième présentera le projet « Balanced Scorecard Centrale laitière ». LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 8 Le concept du tableau LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 9 Chapitre 1 : Le concept du tableau de bord : 1. 1. Introduction aux tableaux de bord de gestion : Introduction aux tableaux de bord de gestion : a. Notion des tableaux de bord de gestion : Il ne viendrait à l’idée de quiconque que la traversée de l’océan atlantique par air ou par mer ne se fasse par un pilote sans instruments de mesure et de contrôle. Le commandant de bord ou le capitaine de bateau va prendre connaissance de son objectif, s’informer sur les vents, les marées, les récifs selon le cas, établir un scénario pour atteindre son but, scénario qui tiendra compte de son expérience, de son niveau de risque, vérifiera au fur et à mesure de son avancée où il en est, analysera ses dérives, reviendra sur sa trajectoire initiale ou remettra en cause cette trajectoire, s’il s’avère que des éléments ne lui permettent pas d’atteindre l’objectif. De la même façon, le Tableau de Bord de Gestion permet de suivre le fonctionnement de l'organisation de façon dynamique et régulière en fournissant rapidement une information pertinente, bien organisée et bien présentée. Le suivi rendu possible par l'utilisation d'un tableau de bord constitue un feed-back permanent qui donne au gestionnaire l'impression d'être plus présent dans la réalité de son unité. Evidemment, l'information n'a pas besoin, pour être accessible et valable, d'être présentée sous forme de tableau de bord, comme une automobile n'a pas besoin de tableau de bord pour fonctionner. Mais imaginons les complications pour le conducteur qui, chaque fois qu'il voudrait vérifier la température du moteur ou le niveau d'huile, devrait arrêter son véhicule, ouvrir le capot, etc. jusqu'à ce qu'il décide de s'en remettre au hasard. Malheureusement, cette dernière analogie s'applique encore trop souvent à nos entreprises. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 10 b. Place du tableau de bord parmi les autres outils de gestion : PREVISIONS Plan Stratégique Budgets Plan Opérationnel REALISATIONS Tableau de Bord et Reporting VOCATION AMBITION OBJECTIF GLOBAL Plan d’investisse ment Plan de financeme nt. Comptes de résultats prévisionnels Budget d’investisse ment. Budget de trésorerie. Budget d’exploitati on. Comptabilité Contrôle Budgétaire Générale Analytique LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 11 c. Des tableaux de bord de gestion Pourquoi ?1 Actuellement, les entreprises évoluent dans un contexte caractérisé par : une gestion axée sur la mesure de performances, des gestionnaires en quête d'outils d'aide à la décision et au pilotage de l'entreprise, une nécessité accrue d'informations ciblées et pertinentes et, enfin, des moyens technologiques facilitant la gestion de toutes ces données. ①. Répondre aux uploads/Management/ le-tableau-de-bord-prospectif-v-final.pdf