Édition N° 5 - Novembre 2014 La performance par l’optimisation des processus Le
Édition N° 5 - Novembre 2014 La performance par l’optimisation des processus Le contexte économique actuel a remis en cause une vision pure- ment comptable et financière de la performance des entreprises. Aujourd’hui, il est ainsi question de gestion de performance à la fois globale et durable dans une approche à plus long terme incluant des critères sociétaux et éthiques car la réelle perfor- mance de l’entreprise se mesure à sa pérennité. Cette notion de performance globale, associée à un manage- ment de plus en plus transverse, coopératif et orienté client, promet de relier et d’optimiser l’ensemble des processus de l’entreprise. L’amélioration de la performance passe ainsi par la maîtrise des processus dans un objectif d’amélioration continue des résultats et de valorisation du capital humain. La performance nécessite en effet de mobiliser l’ensemble des collaborateurs et leur capacité de faire évoluer en permanence l’organisation pour mieux satisfaire les clients. Simplifier les processus, réduire les coûts Edito Sommaire En quoi consiste l’optimisation des p rocessus et de la performance ? • Les objectifs • Quels sont les processus concernés ? • Quelles méthodes peuvent être déclinées ? • Les étapes de mise en place d’une démarche d’optimisation des processus E ntretiens Mohammed FIKRAT Président Directeur Général de COSUMAR Christine LARSEN Associée chez Grant Thornton France Conseil Opérationnel Achats et Supply chain Oussama LOUDGHIRI Directeur Général de la Société Nationale de Transport et Logistique Said RKAIBI Président de la société OMNIDATA Faïçal MEKOUAR Président de Fidaroc Grant Thornton 3 4 4 5 6 8 11 13 et les délais, optimiser ses ressources, accroître l’efficacité opérationnelle, améliorer le contrôle qualité pour développer encore les avantages compétitifs, tel est donc l’enjeu du pilotage de la performance d’entreprise, préoccupation majeure en temps de crise. Cette édition s’intéresse aux caractéristiques et composantes d’une organisa- tion par les processus, aux différentes méthodes et outils fréquemment utilisés, illustrés par différents exemples d’entreprises ayant mis en place des chantiers d’optimisation des processus alignés sur leur vision stratégique globale. Nous porterons également un éclai- rage à la fois sur la performance achats, au cœur des préoccupa- tions de la grande majorité des entreprises actuellement, et sur l’importance des outils informa- tiques qui doivent permettre la mise en cohérence des systèmes d’information avec la stratégie et l’organisation processus de l’entreprise. 3 L’optimisation des ressources et de la performance En quoi consiste l’optimisation des processus et de la performance ? Les objectifs Pour toute entreprise, il apparaît nécessaire de disposer d’une stratégie claire, d’objectifs et de processus clairement définis. En optimisant les processus, l’objectif est d’améliorer en continu les résultats de l’entre- prise. Pour cela, il s’agira : • D’optimiser les processus en terme de coût, délai, qualité • De responsabiliser les acteurs à chaque niveau • D’utiliser de manière optimale les ressources et compétences disponibles • De renforcer le contrôle interne par la mise en place de contrôles intermédiaires et globaux L’impact est ressenti à la fois sur les résultats financiers et sur la valorisation du capital humain puisque tous les collaborateurs doivent être impliqués dans la démarche d’optimisation des processus et d’efficacité opérationnelle et en sont les moteurs. L’approche de management par processus repose sur six principaux contributeurs. Ces six contributeurs ou facilitateurs, démontrent que la démarche d’optimisation des processus n’est pas uniquement une question de technologies, de ressources ou de méthodes. Il s’agit bien là, d’une discipline à prendre en considération dans un cadre global et de manière systémique, et il revient à l’organisation de pondérer les contributeurs selon ses priorités pour la création de la richesse. L’optimisation des ressources et de la performance 1 Alignement stratégique Les processus doivent s’aligner et suivre les priorités de l’entreprise pour assurer la création de la valeur. 2 Gouvernance Une approche de management par les processus est tributaire de la clarté et du niveau de finesse apportés à la définition des rôles et des responsabilités à tous les niveaux de l’organisation. 3 Méthodes Il existe différentes démarches, outils et framework qui facilitent le management par processus tels que la roue de Deming, les 5 « S », le Lean Management, le six sigma... 4 Technologie de l’information La technologie est centrale dans une approche de management par les processus, elle permet non seulement l’industrialisation et l’autorisation des processus dans le cadre de « workflow », mais également une remontée automatique des indicateurs, ces derniers étant nécessaires à toute approche d’optimisation. 5 Ressources La réussite de l’approche repose sur des ressources financières adaptées (création d’une nouvelle structure organisationnelle, recrutement de profils pointus en amélioration continue, etc.) ainsi que sur la qualité des ressources humaines qui seront les plus aptes à optimiser les processus grâce à leurs compétences et à leurs connaissances. 6 Culture et éthique La culture et les règles de bonne conduite au sein d’une organisation ont un impact majeur, en particulier sur la capacité à conserver les améliorations à long terme. Seiketsu [Ordre] Seiso [Nettoyage] Seiton [Rangement] Seira [Débarras] Shitsuke [Rigueur] Indispensable À lancer à moyen terme À lancer à long terme Quick Wins Indispensable À lancer à moyen terme Mise en œuvre difficile Valeur ajoutée Mise en œuvre facile P L A N D O C H E C K A C T 4 L’optimisation des ressources et de la performance Quels sont les processus concernés ? Le scénario le plus intéressant pour une organisation serait de passer systématiquement et de manière périodique tous les processus sous la loupe de l’optimisation. Toutefois, la rareté des ressources permet difficilement de procéder de la sorte. C’est pourquoi il est pratique de se doter de mécanismes permettant de prioriser les projets d’optimisation des processus selon les orientations stratégiques de l’entreprise. Les processus à cibler prioritairement devraient être les processus dans lesquels les problèmes de performance sont les plus importants ou les processus sur lesquels la rentabilité interne des projets est la plus élevée, ou encore les processus dont l’optimisation a été identifiée en fonction des besoins stratégiques. Quelles méthodes peuvent être déclinées ? Pour entreprendre une démarche d’optimisation des processus, il est recommandé d’adapter une ou plusieurs des méthodes standards aux spécificités et aux besoins de l’organisation. Toutes ces méthodes consistent à déterminer l’attribution de ressources (temps, argent, personnel, efforts, etc.) à des activités sans aucune valeur ajoutée pour ensuite les éliminer. Les résultats sont alors rapides, mesurables et durables. Généralement, il existe 9 causes principales de gaspillage dans une entreprise : surproduction, délais, déplacements inutiles, stocks excédentaires, produits défectueux, conception déficiente, processus complexes, matériel obsolète et personnel mal formé. • Deming connu sous l’appellation PDCA (Plan Do Check Act) : Planifier les actions d’optimisation, développer la solution, contrôler les résultats, agir pour améliorer. • Loi de Pareto ou Loi du 80/20 : La logique est de résoudre 20 % des causes pour régler 80 % des problèmes. • Lean management : Cette démarche vise à identifier et éliminer toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la chaîne de valeur. La performance est accrue par une production « au plus juste » pour atteindre l’excellence. • Six SIGMA : Cette démarche en mode projet revoit les processus majeurs en vue d’améliorer la satisfaction client et de mettre en place une culture de la qualité totale. Elle utilise la méthode DMAIIC : Définir le problème; Mesurer la performance; Analyser les causes; Implémenter les processus et Innover; Contrôler les résultats. • CMMI (Capability Maturity Model Integration) et OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) : Méthodes d’évaluation de la maturité d’une organisation au travers des processus de gestion des projets. Elles évaluent les processus de gestion par domaine et sur une échelle de 4 à 5 niveaux. • Méthode Kaizen : Elle vise la réalisation d’efforts continus pour réduire le temps, les coûts, l’espace, les erreurs et l’effort. Elle met l’accent sur la participation totale des employés. • 5 ‘‘S’’ : L’optimisation passe par la bonne organisation des conditions de travail, la réduction des délais et du gaspillage. Les taches sont améliorées en continu. PDCA 5S Seira [Débarras] Shitsuke [Rigueur] Seiketsu [Ordre] Seiso [Nettoyage] Seiton [Rangement] 5 L’optimisation des ressources et de la performance Les étapes de mise en place d’une démarche d’optimisation des processus Certaines étapes reviennent presque systématiquement dans tous les modèles : Comment les solutions technologiques peuvent-elles contribuer à l’optimisation des processus ? Pour mieux comprendre les différentes formes d’optimisation de processus, il est possible de les regrouper en trois grandes catégories : • La plus radicale, communément appelée « réingénierie de processus », • La « redéfinition des processus » qui s’appuie sur les nouvelles technologies • « L’optimisation par l’amélioration continue » qui instaure des changements, mineurs mais continus dans le temps. Le processus doit être documenté, cartographié et mesuré afin d’avoir une bonne vue d’ensemble du déroulement des opérations et des activités du processus à optimiser. Avec toutes les parties prenantes directement impliquées dans le processus, il convient ensuite de rechercher les causes de la mauvaise performance en utilisant des outils tels que Pareto, Root Cause Analysis, diagramme de contrôle, etc. uploads/Management/ la-performance-par-l-x27-optimisation-des-processus.pdf
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- Publié le Aoû 03, 2022
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