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Conception de la couverture : mokmok.agency Les QR codes et liens hypertexte permettant d’accéder aux sites internet proposés dans cet ouvrage, n’engagent pas la responsabilité de DUNOD EDITEUR, notamment quant au contenu de ces sites, à leur éventuel dysfonctionnement ou à leur indisponibilité d’accès. DUNOD EDITEUR ne gère ni ne contrôle en aucune façon les informations, produits ou services contenus dans ces sites tiers. © Dunod, Paris, 2013, 2019 pour la nouvelle présentation ISBN 978-2-10-079438-6 www.dunod.com Sommaire Couverture Page de titre Page de Copyright Du même auteur Avant-propos La Boîte à outils, Mode d'emploi Dossier 1 - Le rôle du Contrôle de gestion Outil 1 - Le processus de contrôle de gestion Outil 2 - Le contrôle de gestion et la performance Outil 3 - Le contrôleur de gestion et le contrôle de gestion Outil 4 - Le modèle d'évaluation fonctionnelle Dossier 2 - Analyser la performance au bilan Outil 5 - La variation de trésorerie Outil 6 - La rentabilité des investissements Outil 7 - Le besoin en fonds de roulement (BFR) Outil 8 - La cartographie des stocks Dossier 3 - Analyser la performance au compte de résultat Outil 9 - La profitabilité Outil 10 - Le chiffre d'affaires Outil 11 - Le seuil de rentabilité Outil 12 - Les achats et charges externes Outil 13 - La masse salariale Dossier 4 - Coûts et décisions Outil 14 - Le coût complet Outil 15 - Le coût partiel Outil 16 - Activity Based Costing (ABC) Outil 17 - Le coût standard Dossier 5 - Le pilotage de la performance Outil 18 - Le tableau de bord stratégique Outil 19 - Le tableau de bord opérationnel Outil 20 - Le reporting de gestion Outil 21 - Le budget ajusté Outil 22 - L'analyse des écarts Outil 23 - Le suivi de projet Outil 24 - Les risques et les opportunités Outil 25 - Le reporting RSE Dossier 6 - Le diagnostic de gestion Outil 26 - La matrice SWOT Outil 27 - La veille économique Outil 28 - Le benchmarking des fonctions Outil 29 - Le DMAIC Outil 30 - Le diagramme d'Ishikawa Outil 31 - La matrice coût/valeur Outil 32 - Le budget base zéro (BBZ) Dossier 7 - Prévoir et anticiper Outil 33 - Le business plan Outil 34 - Le budget Outil 35 - La prévision glissante Outil 36 - Les indicateurs prédictifs Outil 37 - Le modèle de simulation Dossier 8 - Les règles et procédures de gestion Outil 38 - Le calendrier de gestion Outil 39 - La maille d'analyse Outil 40 - L'organisation budgétaire Outil 41 - Les cessions internes Outil 42 - Le découpage analytique Outil 43 - Les unités d'œuvre Outil 44 - Le dictionnaire des indicateurs Dossier 9 - L'audit de gestion Outil 45 - La recherche des équilibres Outil 46 - La pertinence des objectifs Outil 47 - L'alignement stratégique Outil 48 - La véracité des mesures Dossier 10 - Le système d'information décisionnel Outil 49 - La qualité du système d'information Outil 50 - La qualité des données de gestion Outil 51 - Le dispositif de contrôle interne Outil 52 - Enterprise Resources Planning (ERP) Outil 53 - Le data warehouse Outil 54 - L'analyse multidimensionnelle Dossier 11 - Accompagner le progrès Outil 55 - Le progrès continu Outil 56 - Le contrat de gestion Outil 57 - Le plan d'action Outil 58 - La revue de gestion Outil 59 - L'apprentissage organisationnel Outil 60 - La conduite de projet Ressources bibliographiques Lexique français-anglais Du même auteur La Boîte à outils du responsable financier, 2 édition, Dunod, 2013. Concevoir le tableau de bord, 3 édition, Dunod, 2011. Construire et défendre son budget, 2 édition, Dunod, 2009. Toute la fonction finance, Dunod, 2006. Sommaire des vidéos Certains outils sont accompagnés de vidéos, accessibles par flashcode, qui complètent, développent ou illustrent le propos. • « Réduire les coûts d’achat » : outil 12, p. 50 ; • « Le budget base zéro (BBZ) » : outil 32, p. 114 ; • « La revue de gestion » : outil 58, p. 184. e e e Avant-propos Le contrôle de gestion est considéré comme une discipline du management. Il est apparu au cours des années 1930 dans les grandes entreprises industrielles américaines, dans le but de communiquer des informations à la direction afin de l’aider à planifier et contrôler les opérations. Il a été introduit dans les entreprises industrielles en Europe dans les années 1950. Il s’est adapté aux entreprises de services plus tardivement. Depuis la Loi Organique relative aux Lois de Finance (LOLF), publiée en 2001 pour une application définitive en 2006, il investit l’ensemble du secteur public. Et plus récemment, il s’insère dans les petites entreprises qui ont besoin de traquer les dépenses inutiles et de rationaliser leur gestion. Les enjeux du contrôle de gestion Le contrôle de gestion est d’abord un langage commun qui s’est traduit dans des pratiques normalisées (référentiels, normes, procédures). Il est utilisé par les dirigeants comme courroie de transmission des informations afin de coordonner les actions de ses différents acteurs. Il formalise les liens entre la stratégie et les opérations, permettant à chacun de comprendre les objectifs de l’organisation et son rôle dans la structure. Il procure une certaine cohérence à l’organisation. Le contrôle de gestion se matérialise par des outils, orchestrés par les contrôleurs de gestion et les managers. Ces outils traduisent le business model de l’entreprise afin de modéliser les facteurs déterminants de la performance, d’évaluer la performance de l’entreprise et son efficacité sur le marché. Les premiers outils du contrôle de gestion (contrôle du cash, des stocks, reporting, coût standard, analyse des écarts, ROI) répondaient à un besoin de gestion stratégique. Au cours des années 1950-60, le contrôle de gestion a migré vers un besoin de gestion scientifique en s’appuyant sur des outils de modélisation et de planification, un découpage en centres de décision, une gestion par objectifs. Dans les années 1970, le besoin d’une gestion budgétaire a entraîné le développement du contrôle budgétaire, du budget base zéro, des analyses multicritères (coût, qualité, délai) avec l’apparition des tableaux de bord. Au cours des années 1980-90 le besoin s’est recentré sur la gestion stratégique en mettant l’accent sur la méthode ABC-ABM, la création de valeur, le balanced scorecard. Enfin, au cours des années 1990-2000 s’est développé un contrôle de gestion intégré s’appuyant sur l’informatique décisionnelle. Le contrôle de gestion est en train de s’élargir à d’autres domaines de la performance, avec le développement du contrôle de gestion sociale, de la responsabilité sociale et environnementale, et l’importance croissante accordée au management des risques. Les solutions apportées Aujourd’hui, tous ces outils coexistent avec plus ou moins de succès au sein des entreprises. Pour chacun, nous verrons pourquoi et comment l’utiliser, afin que les lecteurs puissent identifier les outils dont ils ont besoin pour répondre aux attentes des dirigeants de leurs entreprises. La Boîte à outils du contrôle de gestion répond à ce besoin en présentant 60 outils directement opérationnels. Ceux-ci sont regroupés en onze dossiers qui couvrent les principaux champs du contrôle de gestion. La Boîte à outils, Mode d’emploi Comment utiliser les QR codes de ce livre ? 1 Téléchargez un lecteur de QR code gratuit et ouvrez l’application de votre smartphone. 2 Photographiez le QR code avec votre mobile. 3 Découvrez les contenus interactifs sur votre smartphone. DOSSIER 1 LE RÔLE DU CONTRÔLE DE GESTION Situé à l’intersection des domaines comptable et organisationnel, le contrôle de gestion est par nature difficile à appréhender. Pourtant, ses concepts fondamentaux sont bien implantés dans l’ensemble des organisations. Quelles sont les attentes des dirigeants ? Le contrôle de gestion est avant tout un processus, au service des dirigeants de l’entreprise, dont la responsabilité incombe à l’ensemble de la ligne managériale qui doit s’approprier ses outils et les utiliser. Le contrôle de gestion permet de : • s’assurer de l’atteinte de la performance et de la bonne utilisation des ressources ; • s’assurer de la déclinaison de la stratégie et évaluer sa pertinence ; • accompagner le pilotage et le développement de l’organisation. Le contrôle de gestion, en mettant en place les outils qui permettent d’éclairer et de faciliter les prises de décision, est au service de la performance de l’entreprise. Les outils de contrôle de gestion procurent beaucoup d’informations qui doivent circuler, dans le sens vertical top-down (environnement économique, orientations stratégiques) ou bottom-up (résultats financiers et non financiers), comme dans le sens horizontal (données transversales). C’est, de fait, le langage commun qui permet à tous les services de l’entreprise de se parler. Quel est l’apport du contrôle de gestion au management ? La mise en œuvre du projet d’entreprise suppose l’adhésion de tous au projet. La motivation, la satisfaction au travail et l’implication du personnel s’appuient sur des critères pertinents de résultats. L ’évaluation des performances nécessite de définir des objectifs individuels et collectifs, de procéder à une appréciation objective des résultats des responsables et des collaborateurs. Les résultats doivent pouvoir être comparés à des prévisions uploads/Management/ la-boite-a-outils-du-cdg.pdf