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1 L'échec, composante essentielle du développement des leaders m • N° 139b Cett

1 L'échec, composante essentielle du développement des leaders m • N° 139b Cette synthèse a été rédigée à partir d'une analyse critique de publications soigneusement sélectionnées. Il s'agit d'une œuvre originale, et non d'un simple condensé de ces publications. Elle ne peut donc se substituer à la lecture de celles-ci. Savoir apprendre de ses erreurs et rebondir après l'échec L'échec est toujours difficile à vivre. Il met en évidence que l'on a des limites, que l'on n'est pas parfait. On s'expose de plus à être critiqué, condamné, voire pénalisé. Faut-il donc faire en sorte de ne jamais risquer de connaître l'échec ? Certainement pas, affirment les auteurs des publications sélectionnées. Il s'avère que l'échec est l'un des facteurs d'apprentissage les plus efficaces qui soient. Rien de tel qu'un revers marquant pour éviter de commettre les mê- mes erreurs : cela permet de développer la conscience des travers dans les- quels on risque de tomber, et de se motiver pour développer des compéten- ces supplémentaires ou pour faire évoluer ses comportements. En outre, plus on a surmonté de situations difficiles dans le passé, mieux on est armé pour le faire à l'avenir. Pour autant, mal géré, l'échec peut aussi être des- tructeur, et faire perdre toute confiance en soi. Savoir gérer ses échecs est donc une compétence précieuse pour se dé- velopper. Pour cela, quatre recommandations apparaissent comme primor- diales : - Veillez à vous préserver sur l'essentiel. - Regardez votre échec avec lucidité : sans excès de complaisance, mais sans non plus culpabiliser à outrance. - Faites preuve de rigueur pour analyser les causes de l'échec et en tirer les leçons qui vous permettront de progresser. - Sachez trouver l'énergie nécessaire pour rebondir et aller de l'avant. idées clés L'ÉCHEC, COMPOSANTE ESSENTIELLE DU DÉVELOPPEMENT DES LEADERS nos sources Synthèse des idées publiées par les meilleurs experts, en particulier dans les livres présentés ci-dessous et les publications citées dans le premier encadré "en savoir plus". Avec la contribution de Jay W. Lorsch, professeur de relations humaines à Harvard Business School. LEADERSHIP PASSAGES David L. Dotlich, James L. Noel, Norman Walker, éd. Jossey-Bass, 2004, 232 pages. IF ONLY Neal Roese, éd. Broadway Books, 2005, 244 pages. 2 analyse m • N° 139b L'échec, composante essentielle du développement des leaders Pour rédiger cette synthèse, nous nous sommes inspirés des livres présentés en première page, ainsi que des sources suivantes : - The Power of Resilience, Robert Brooks, Sam Goldstein, éd. Contemporary Book, 2003. (Livre) L'état d'esprit à acquérir pour rebondir après l'échec. - How Resilience Works, Harvard Business Review, mai 2002. (Article en vente sur www.hbsp.harvard.edu) Apprendre à réagir dans l'adversité. - The Resilience Inventory, Selection & Development Review, décembre 2004. (Article) Sept qualités pour surmonter les difficultés. - Will Your Next Mistake Be Fatal?, Robert E. Mittelstaedt, éd. Wharton School Publishing, 2005. (Livre) Tirer les leçons des échecs stratégiques. pour en savoir plus 1 Le mythe du leader parfait Celui qui n'a jamais connu l'échec est paradoxalement mal armé pour réussir. Le discours de l'entreprise sur l'échec est ambigu. Sans contesta- tion possible, elle recherche les suc- cès. De fait, ceux qui portent la res- ponsabilité d'un échec se voient souvent critiqués, pénalisés, voire retardés dans leur progression de carrière ou mis à l'écart. De même, indépendamment de toute sanc- tion, la majorité des individus vi- vent très mal le fait d'être à l'origine d'un échec : ils ne peuvent s'empê- cher d'y voir le signe d'un manque de compétence. Pourtant, chacun sait que tolérer l'échec est une condition nécessaire pour encourager l'initiative, l'expé- rimentation, ou encore l'innovation stratégique. L'entreprise a besoin d'individus capables de prendre des risques. Or, toute prise de risque implique la possibilité d'échouer. Savoir gérer l'échec est donc une qualité de plus en plus nécessaire. De plus, l'échec se révèle une source d'apprentissage particulière- ment riche. Richard Branson, le président de Virgin Atlantic, af- firme ainsi que "la meilleure source de développement d'un leader est l'échec". Et les auteurs du livre Lea- dership Passages considèrent la ges- tion d'un échec majeur comme l'un des "passages obligés" pour déve- lopper pleinement son potentiel de leader. De fait, les fiascos les plus spectaculaires de l'histoire des en- treprises ont souvent été le fait de dirigeants qui n'avaient jamais connu l'échec. Par exemple, on at- tribue en grande partie la débâcle de sociétés comme Enron, Vivendi ou Accenture à la trop grande arrogance de leurs dirigeants. Forts de leurs succès passés, ceux-ci n'avaient pas envisagé la possibilité que leurs choix puissent tourner mal – créant ainsi les conditions d'une catastrophe. A l'inverse, la plupart des grands leaders ont dans leur curriculum vitae un ou plu- sieurs échecs significatifs. Des per- sonnalités comme Richard Branson, fondateur de Virgin ou comme Steve Job, PDG d'Apple et de Pixar Studios en sont des exemples em- blématiques. Tous deux ont connu des périodes de grandes difficultés professionnelles, avant de rebondir de façon légendaire. L'échec permet en effet de se renforcer sur plusieurs dimensions : • Découvrir ses limites. Les personnes les plus efficaces ne sont pas celles qui n'ont pas de défauts – elles n'existent pas ! – mais celles qui connaissent avec une grande lucidité à la fois leurs forces et leurs faiblesses. Elles peuvent alors s'appuyer sur leurs forces, tout en prenant les précautions nécessai- res pour éviter que leurs points fai- bles ne viennent nuire à leur perfor- mance. Or l'échec est souvent une occasion de prendre conscience de ses limites. Une décision malheu- reuse pourra par exemple révéler une propension à se précipiter sur la première solution qui semble perti- nente, et inciter par la suite à se for- cer à réfléchir à deux fois avant d'agir. De même, un conflit mal géré peut permettre à un manager de prendre conscience de l'impact de sa façon abrupte de s'exprimer auprès de ses subordonnés. Un tel échec peut ainsi l'aider à faire plus attention à ses propos, l'encourager à prendre conseil avant d'aborder une discussion difficile, ou encore à faire intervenir une tierce personne si nécessaire. • Elargir son champ de vision. Lorsque nous abordons une si- tuation incertaine, nous avons ten- dance à n'envisager qu'un nombre très limité d’issues possibles, voire seulement la plus probable, ou alors celle qui nous plaît le plus. Connaître LEADERSHIP PASSAGES David L. Dotlich, James L. Noel, Norman Walker, éd. Jossey-Bass, 2004. Ce livre s'intéresse à un aspect souvent négligé du développement des leaders : les transitions. Lorsqu'elles envisagent le développement du leadership, la plupart des entreprises ont tendance à raisonner en termes statiques. Un manager occupe tel poste qui lui donnera l'occasion d'apprendre tel type de compétences, puis tel autre, etc. Elles misent ainsi sur la diversité des expériences pour assurer le développement des compétences. Sans renier la valeur de cette forme d'apprentissage, les auteurs soulignent la valeur d'apprentissage plus grande encore de l'adversité. C'est en vivant des situations difficiles que l'on a le plus de chances de développer ses qualités de leadership, sous réserve de savoir y réagir de façon appropriée. Les auteurs identifient ainsi treize "passages" nécessaires pour devenir un leader accompli : prendre des responsabilités de management, changer d'entreprise, accepter une mission très ambitieuse, faire l'expérience de l'échec, affronter un supérieur difficile ou un environnement très compétitif, se voir refuser une promotion, subir une fusion ou une acquisition, etc. Dans chaque cas, ils proposent de multiples conseils pour réagir au mieux à la difficulté, et faire en sorte de tirer les leçons de cette expérience pour en sortir "grandi". Mais au-delà de ces conseils pertinents, la valeur de cet ouvrage tient surtout à la prise de conscience qu'il apportera à tout individu soumis à l'un de ces passages : aussi pénible soit-elle à vivre au quotidien, toute situation difficile peut être considérée comme une opportunité d'apprentissage et de renforcement de sa capacité de réaction ultérieure. Un ouvrage que tout cadre gagnera à feuilleter à diverses occasions de sa vie professionnelle ! pour en savoir plus 3 L'échec, composante essentielle du développement des leaders m • N° 139b A Savez-vous apprendre de vos échecs ? Demandez-vous si vous avez su tirer toutes les leçons possibles de vos échecs ou des situations difficiles que vous avez traversées. - Sur le moment, avez-vous pris du recul pour analyser la situation ? - Avez-vous parlé de la situation que vous viviez avec au moins une autre personne ? A cette occasion, avez-vous parlé non seulement des faits, mais aussi de vos ressentis et de vos émotions ? - Dans le cas d’un échec, avez-vous admis que vous pouviez être en cause, au moins partiellement ? L’avez-vous reconnu vis-à-vis des autres ? - A posteriori, avez-vous fait une analyse systématique et complète des événements ? - Avez-vous mis en perspective cette situation avec d’autres événements de votre vie ? Avez-vous cherché à identifier si des situations similaires révèlent certains traits de votre caractère que vous devriez chercher à faire évoluer, ou certaines compétences qu’il vous faudrait développer ? - Cette expérience vous a-t-elle conduit à changer en uploads/Management/ l-x27-echec-composante-essentielle-de-developpement-des-leaders.pdf