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L’ADOPTION DES OUTILS DE CONTRÔLE DE GESTION DANS LES CABINETS D’EXPERTISE COMP

L’ADOPTION DES OUTILS DE CONTRÔLE DE GESTION DANS LES CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLE Assane NDAO Enseignant Chercheur à l’École Supérieure Polytechnique de Dakar assane.ndao@esp.sn Emmanuelle CARGNELLO-CHARLES Maître de Conférences à l’Université de Pau et des Pays de l’Adour, HDR. emmanuelle.cargnello@univ-pau.fr Résumé : Les outils de contrôle de gestion ont été d’abord développés dans les entreprises industrielles. Aujourd’hui, la croissance des activités de service comme les cabinets d’expertise comptable pose le problème de l’instrumentation du contrôle de gestion dans ce secteur très particulier. L’objectif de cet article est d’étudier les facteurs explicatifs d’une faible adoption des outils de contrôle de gestion dans les cabinets d’expertise comptable. L’étude a été réalisée dans deux cabinets de grande taille et huit cabinets de petite taille. Abstract: Management control tools were first developed in industrial enterprises. Today, the growth of service activities such as accounting firms raises the problem of the instrumentation of management control in this very specific sector. The objective of this paper is to study the factors explaining a low adoption of management control tools in accounting firms. The study was conducted in two firms large and eight small firms. Mots clés : adoption, contrôle de gestion, organisation professionnelle. Keywords: adoption, management control, professional organization. 2 Introduction Le secteur des entreprises de services a connu une croissance majeure ces dernières années (Kaplan et Atkinson, 1998). La problématique du contrôle de gestion dans ces entreprises commence à gagner une place importance dans le champ de la recherche en sciences de gestion. Des chercheurs (Meyssonnier, 2011 ; Chenhall, 2003) notent que le contrôle de gestion des activités de services n’est pas aussi développé que dans le secteur industriel. Ce constat peut être expliqué par le fait que l’industrie des services a été moins exposée à la concurrence et donc moins contrainte à développer des outils de contrôles (Ashton, Hopper, et Scapens, 1995 ; Kaplan et Norton, 1996 : Kaplan et Atkinson, 1998). Par comparaison, le développement des moyens de contrôle de l’activité dans le secteur industriel a été stimulé par une forte concurrence, par une série d’innovations et de nouveaux modes de travail (Johnson et Kaplan, 1991 ; Loft, 1995 ; Drucker, 1993 ; Anderson et Mc Adam, 2004). Il faut ajouter qu’une série de facteurs montre les spécificités des entreprises de service qui peuvent constituer une contrainte pour le développement d’outils de contrôle de gestion dans les organisations. Il s’agit notamment de la nature intangible du service produit, le caractère simultané entre la production et la consommation du service, et le fait que les entreprises de services ne peuvent pas « stocker » les services non utilisés (Fitzgerald, Johnston, Brignall, Silvestro et Voss, 1991). Les cabinets d’expertise comptable ont connu une évolution rapide de leur environnement. Ils doivent s’adapter à un environnement en perpétuelle mutation économique, technologique, réglementaire. Dans ce contexte, les outils de contrôle de gestion prennent tout leur sens et devraient permettre de s’orienter vers un cabinet mieux organisé, d’optimiser les missions, de mieux évaluer et valoriser le travail de chaque collaborateur. La problématique de cette recherche fait référence à ce besoin d’outils de contrôle de gestion dans les cabinets d’expertise comptable. Elle peut être formulée ainsi : quels sont les facteurs explicatifs d’une faible adoption des outils de contrôle de gestion dans les cabinets d’expertise comptable ? Pour réaliser ce travail, nous avons mobilisé une méthodologie qualitative exploratoire. Cette étude a été réalisée dans 10 cabinets de taille différente : deux cabinets de grande taille et huit cabinets de petite taille. Nous allons présenter dans une première partie la problématique de l’adoption des outils de contrôle de gestion dans les entreprises de service. Dans une deuxième partie nous discuterons de l’approche classique ou avancée des outils de contrôle de gestion en présentant en même 3 temps les outils de contrôle de gestion dans les cabinets d’expertise comptable. Dans la troisième partie nous décrirons la méthodologie de cette recherche. La quatrième partie sera consacrée à la description et à l’analyse des cas suivant la taille des cabinets. Et enfin, une cinquième partie présentera une discussion sur l’adoption des outils de contrôle de gestion selon la taille des cabinets. 1. La problématique de l’adoption des outils de contrôle de gestion dans les bureaucraties professionnelles L’adoption des outils de contrôle de gestion peut se heurter à plusieurs contraintes. La première contrainte est liée aux caractéristiques des entreprises de services dont les cabinets d’expertise comptable font partie. Et, la deuxième contrainte peut être liée à l’utilisation de ces outils par rapport à la taille de ces organisations. Pour Mintzberg (1990), l’organisation professionnelle se base sur les qualifications et le savoir des collaborateurs (opérateurs professionnels). Les professionnels travaillent de manière autonome sous le contrôle de la profession (l’Ordre des Experts Comptables par exemple pour les cabinets d’expertise comptable). Trois caractéristiques1 principales sont souvent citées dans les organisations de services : une production intangible (impalpable), un lien indissociable entre le producteur (le professionnel) et le client, et le processus de traitement de l’information. La première caractéristique est que la production est impalpable (intangible). Comme Sasser, Olsen et Wyckoff (1978) l’ont indiqué, le service est périssable et son inventaire impossible. Le service est consommé immédiatement ou perdu à jamais, contrairement à une production tangible faite par une usine de production. Fitzgerald et al. (1991) poursuivent, en ajoutant que le résultat du service est rarement le même (hétérogénéité), la production et la consommation sont simultanées et un inventaire est impossible à faire car le service est périssable (Fizgerald et al., 1991). La seconde caractéristique est que le service nécessite d’avoir un employé qui interagit avec le client pour que le service délivré soit complet (Fuchs, 1968). Il existe une influence 1 Ainsi, Meyssonnier (2011) avance quatre caractéristiques des entreprises de services qui les différencient fortement des entreprises industrielles. Ces caractéristiques sont regroupées sous le sigle IHIP : le caractère immatériel (Intangibility) ; la faible standardisation (Heterogeneity) ; la production et la consommation simultanées (Inseparability) ; le stockage impossible (Perishability). 4 mutuelle dans l’interaction entre le client et l’employé (Pickle et Friedlander, 1978 ; Schneider, Parkington et Buxton, 1980). La troisième caractéristique des entreprises de services est le processus de traitement de l’information dans ces organisations. Bell (1973) note que les usines de production travaillent sur des produits transformables, tandis que les entreprises de service travaillent avec les personnes (clients), ce qui nécessite un fonctionnement à travers les technologies de communication et de la connaissance. Ainsi, les organisations de services doivent incorporer en priorité des informations vitales provenant spécialement de leurs clients. La taille des organisations peut aussi constituer une contrainte pour l’adoption des outils de contrôle de gestion. Nobre (2001) a évoqué le rôle de la taille de l’organisation face à l’utilisation des outils de contrôle. En effet, pour l’auteur les évolutions et le développement des outils de contrôle de gestion comme par exemple l’Activity Based Costing, le target- costing ou le benchmarking, concernent pour la majorité les grandes entreprises. Ducrocq et al., (2012) soulignent l’existence de système de contrôle de gestion englobant des outils de contrôle formels et informels (Otley, 1980 ; Bisbe et Otley, 2004). ). Comme outils de contrôles formels, la comptabilité de gestion constitue toujours une référence forte (Merchant et otley, 2007). Mais, Il est souvent dénoncé l’utilisation ou la focalisation des outils de contrôle financiers donc formels au détriment de ceux informels (Chenhall et Euske, 2007 ; Chenhall, 2003 ; Ducrocq et al., 2012). Parmi les modes de contrôles informels, le contrôle professionnel peut être qualifié de contrôle externe. Le comportement professionnel est guidé par des processus d’autocontrôles et de contrôles sociaux imposés par des individus appartenant au groupe professionnel (Orlikowsky, 1991). Concernant les formes de contrôles sociaux tels que la sélection et la socialisation, Pratt et Beauliau (1992) soulignent que par la sélection et la socialisation, les cabinets d’expertise comptable modifient les valeurs des individus dans le sens souhaité par l’entité. Ce processus de sélection et de socialisation permet aux collaborateurs de s’approprier les valeurs et les normes de fonctionnement des cabinets d’expertise comptable. 5 2. Les outils de contrôle de gestion dans les cabinets d’expertise comptable : entre approche classique ou avancée Carassus (2006) propose une étude sur l’existence des outils de contrôle dans un cabinet d’expertise comptable de taille moyenne. Dans cette recherche, l’auteur a décrit les principales insuffisances des ces outils faces aux mutations de leur environnement. Les outils sont axés autour de la fixation des objectifs, la gestion des ressources humaines et le suivi des réalisations. Pour ce qui est de la fixation des objectifs, les outils existants et utilisés sont une démarche budgétaire, l’organisation des équipes et des plannings. En ce qui concerne la gestion des ressources humaines, la gestion de la formation se fait par un suivi inventorié dans un tableau pour préserver l’historique, des prises de notes sont effectuées par le responsable pour les entretiens individuels. Enfin pour le suivi des réalisations, les outils utilisés sont la gestion du temps et des indicateurs quantitatifs souvent financiers qui permettent une vérification de l’avancement des travaux et un uploads/Management/ l-x27-adoption-des-outils-de-controle-de-gestion-dans-les-cabinets-d-x27-expertise-comptable.pdf