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LA MÉTAMORPHOSE DU CONTRÔLE DE GESTION Armelle Godener, Marianela Fornerino L'E

LA MÉTAMORPHOSE DU CONTRÔLE DE GESTION Armelle Godener, Marianela Fornerino L'Express - Roularta | « L'Expansion Management Review » 2005/4 N° 119 | pages 54 à 59 ISSN 1254-3179 DOI 10.3917/emr.119.0054 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2005-4-page-54.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour L'Express - Roularta. © L'Express - Roularta. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © L'Express - Roularta | Téléchargé le 21/02/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.157.226.122) © L'Express - Roularta | Téléchargé le 21/02/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.157.226.122) 54 Décembre 2005 L’Expansion Management Review Pilotage et performance I l y a un peu plus de vingt ans, le contrôle de ges- tion a été très violemment critiqué. Les mé- thodes traditionnelles de comptabilité analytique sont alors montrées du doigt pour leur incapa- cité à rendre compte correctement de la réalité com- plexe des organisations (1). Le conservatisme sous- jacent au contrôle budgétaire est opposé aux besoins de flexibilité et de réactivité des entreprises – bud- gets trop souvent établis en fonction des réalisations passées, prévisions élaborées en début d’année non adaptées aux réalités de l’environnement. Il est re- proché au suivi des réalisations de focaliser l’atten- tion sur le court terme et de favoriser ainsi le report sine die d’actions au coût immédiat mais aux retom- bées positives sur le long terme. Quant à la perfor- mance, elle n’est souvent appréhendée qu’au travers d’indicateurs financiers alors que la qualité, les dé- lais, l’innovation, l’image de marque constituent des vecteurs de la compétitivité parfois plus importants que les coûts (2). Depuis, les outils du contrôle de gestion ont connu un étonnant développement avec notamment l’ap- parition et la diffusion de l’activity based costing, de l’activity based management, du balanced scorecard, du rolling forecast. Ces outils ont vocation à attirer l’attention des managers sur la préparation de l’ave- nir de la société en sus de l’optimisation des résultats à court terme et à leur permettre de piloter la per- formance financière et non financière. Parallèlement, les capacités de stockage et de traitement de l’infor- mation, ainsi que ses modes de collecte et de diffu- sion ont vécu une véritable révolution, rendant pos- sible la personnalisation des outils en fonction des besoins des contrôleurs et des managers. Les spécialistes militent depuis lors pour que le contrôle de gestion, historiquement vécu comme un processus de suivi et de surveillance, se métamor- phose en un processus de pilotage vers la perfor- mance économique. Le contrôleur de gestion est pré- senté comme devant animer ce processus. Il est alors décrit comme responsable, non plus seulement de la mise en place des outils adéquats, de la collecte, du traitement et de la diffusion de l’information, mais aussi de l’adaptation constante des raisonnements aux besoins des managers, de l’incitation de ces der- niers à prendre en compte dans leurs décisions les in- formations et analyses disponibles, etc. L’idée est que le contrôle de gestion, par la pertinence et la richesse des informations produites et des analyses réalisées, participe au quotidien aux réflexions, décisions et ac- tions des managers, quel que soit leur niveau hiérar- chique. Notre questionnement porte sur l’ampleur de cet important changement d’orientation et sur ses conditions de réalisation: quelle est la réalité du ter- rain? à quelles conditions le contrôleur de gestion d’une entreprise donnée parvient-il à se positionner en conseiller? comment obtenir une participation op- timale des managers et de la direction de l’entreprise au processus de contrôle de gestion? Armelle Godener et Marianela Fornerino La métamorphose du contrôle de gestion Par la richesse des informations et des analyses qu’il produit, le contrôle de gestion peut participer au quotidien aux réflexions, décisions et actions des managers. ARMELLE GODENER et MARIANELA FORNERINO sont enseignants-chercheurs à Grenoble Ecole de management. (1) J. G. Miller et T. E. Vollmann, « The Hidden Factory », Harvard Busi- ness Review, 1985; H. T. Johnson et R. S. Kaplan, Relevance Lost – The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, 1987. (2) P. Mevellec, Outils de gestion, la pertinence retrouvée, Editions comp- tables Malesherbes, 1990. © L'Express - Roularta | Téléchargé le 21/02/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.157.226.122) © L'Express - Roularta | Téléchargé le 21/02/2022 sur www.cairn.info (IP: 105.157.226.122) L’enjeu est celui de la pertinence et de la légitimité du processus et du métier. Les professionnels ont be- soin de prendre du recul par rapport au contrôle de gestion qu’ils vivent au quotidien: réfléchir à l’écart éventuel entre ce que leur apporte leur contrôleur et ce qu’il pourrait leur apporter, s’interroger sur leur propre participation à ce processus, mesurer en quoi leur comportement favorise ou gêne le changement. Quant aux contrôleurs et aux directions financières, il leur faut prendre conscience des compétences à maî- triser et des comportements à adopter pour que le processus prenne tout son sens. Le contrôleur et le conseil Le processus de contrôle de gestion a et a toujours eu pour vocation d’orienter le comportement de l’en- semble des managers de l’entreprise vers la réalisa- tion des objectifs stratégiques. Ainsi, Anthony l’a défini comme « le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, effectivement et efficacement, pour atteindre les objectifs de l’organisation » (3). L’influence attendue sur les managers s’appuie sur la pression qui résulte de la fixation des objectifs et du suivi régulier des réalisations discutées au moins en fin d’année avec le supérieur hiérarchique de chacun d’entre eux. Dans ce cadre traditionnel, le contrôleur de gestion est surtout un centralisateur, un analyste, un producteur et un diffuseur d’informations. Il or- ganise l’animation du processus d’élaboration du budget à travers lequel les objectifs et les moyens de chaque service sont définis. Il met aussi à la disposi- tion des managers des informations standardisées qui leur permettent de suivre leurs réalisations et celles de leurs collaborateurs. Pour remplir ces missions où la surveillance est importante, il se doit de faire vivre le système d’information adéquat. En 1988, lorsqu’Anthony révise sa définition, il pré- sente le contrôle de gestion comme « le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation » (4). Plus large, cette définition ouvre la porte à une nouvelle modalité d’influence, l’aide à la décision, qui se juxtapose aux modes traditionnels d’orientation des comportements par la fixation des objectifs et le suivi des réalisations. Textes acadé- miques et manuels sont rapidement tous d’accord: la mission du contrôleur de gestion doit comprendre une activité de conseil qui permette aux managers d’enrichir leurs interprétations de la réalité – que se passe-t-il? quels sont les points forts et points faibles actuels ou à venir de l’organisation? sur quels leviers est-il possible d’agir? pour quel impact potentiel? – et les aide ainsi à préparer leurs décisions (5). Mais quelle est donc aujourd’hui la réalité du terrain? Le métier a-t-il évolué comme le prescrivent les écrits? Plusieurs conceptions du mé- tier. Les quelques études por- tant sur le métier de contrôleur de gestion en France mettent en évidence que coexistent au- jourd’hui plusieurs conceptions dans les entreprises (6). Ainsi, sur un échantillon de 139 pro- fessionnels, 65 % des contrô- leurs exercent effectivement une activité de conseil et d’aide à la décision, mais la fonction des 35 % restants continue à relever de la conception classique du métier en se focalisant sur des missions de définition du sys- tème de gestion, d’adaptation des outils aux besoins des opé- rationnels et de traitement des données budgétaires. L’analyse des postes montre que les pre- miers, les conseillers, remplis- sent toutes les missions des se- conds, les techniciens, plus des missions de conseil (7). (Voir tableau page suivante.) Des missions de conseil très diversifiées. La des- cription, par les contrôleurs de gestion que nous avons rencontrés, des missions de conseil qu’ils rem- plissent montre que celles-ci peuvent prendre des formes très diverses. Pour le directeur du contrôle de gestion d’une grande société, « un bon contrôleur de 55 L’Expansion Management Review Décembre 2005 LES POINTS FORTS n Autrefois can- tonné à un rôle tech- nique de traitement des données et perçu comme un outil de surveillance, le contrôle de gestion évolue vers une mission de conseil. n Les managers, à la fois fournisseurs et utilisateurs d’in- formations, jouent un rôle déterminant dans la qualité du processus. Mais leur participation n’est pas donnée. n La détermination des dirigeants, l’image de la fonc- tion, le comporte- ment du contrôleur lui-même sont des éléments essentiels de la uploads/Management/ emr-119-0054.pdf