Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Management des organisations MBA Shanghai 2020 Jean-Michel Plane Professeur tit

Management des organisations MBA Shanghai 2020 Jean-Michel Plane Professeur titulaire des Universités Agrégé de Sciences de Gestion Directeur du laboratoire CORHIS Président d’honneur de l’Association Francophone de GRH (AGRH) 1 Théorie des Organisations Une approche par différentes grilles de lecture Explorer les « dimensions cachées » mais aussi « les dimensions oubliées » et ne pas se contenter de l’immédiatement visible Le plus important est ce qui ne se voit pas Qu’est-ce que la gestion ? • La recherche de l’allocation optimale des ressources rares • Une logique de contrôle (outils de gestion) • Une logique d’efficience, de maîtrise et de contrôle des coûts, de pilotage et de prise de décision • La valeur est liée à la rareté économique : la gestion comme enjeu sociétal 3 Définir le management • D’abord, il s’agit de créer de la vie dans une organisation (Science vivante) • Une activité de pilotage des structures et des comportements en vue d’atteindre un certain niveau de performance • L’ensemble des techniques et des méthodes de direction et d’animation des entreprises et des organisations 4 L’organisation sociale Une réalisation ancrée dans le concret qui articule entre eux des moyens humains et matériels et/ou symboliques pour atteindre des buts communs. Ces buts sont des productions au sens le plus large possible. Cela peut aller de la production de services à la production de biens de consommation. L’organisation est une unité en elle-même (un hôpital, une université, une entreprise, une mairie, une ONG, un club sportif…). Elle peut faire partie d’un réseau d’organisation L’organisation sociale (suite) • Il existe en son sein des rapports d’interdépendance entre les différents éléments qui la constituent. Il s’agit donc d’une unité complexe qui met en système des phénomènes: - d’ordre opératoire (ou fonctionnel comme • par exemple la division et le partage des tâches) et des phénomènes : • - d’ordre social (comme la division sociale du travail). Une organisation = • 1) Espace d’une division du travail articulant missions, buts, fonctions de chaque membre ou groupe de membres. • 2) Lieu de coordination collective des fonctions selon un ordre établi. • 3) La coordination des actions de chacun est finalisée sur des buts clairs et partagés. • 4) L’action collective est volontaire sur la base de décisions plus ouoins négociées • 5) L’organisation possède des règles et un système (+ ou-) de contrôle de celles-ci. • 6) La stabilité organisationnelle doit permettre un changement pour être pérenne. • 7) Organisation lieu d’action et d ’innovation mais aussi de création de représentations individuelles et sociales. Exemple : Cas de Apple • Une entreprise-culte aux méthodes de management complexes et controversées : culture de la sévérité, de la brimade et de l’exigence (style Jobs) • La mise en concurrence des personnes entre elles, il faut travailler beaucoup, • Steeve Jobs : un narcissique productif qui pratique le « micromanagement » = descend jusqu’à des niveaux extrêmement bas de l’organisation 8 9 Les théories des organisations Approches des organisations L’école classique L’école des relations humaines L’école sociologiqu e L’école de la contingence Les théories du leadership L’approche par les configurations 10 Les classiques (organisation scientifique et administrative du travail) Les principaux auteurs Taylor Weber Ford Fayol TAYLOR Frederick L’Organisation Scientifique du Travail. L’entreprise est assimilée à une machine : - Division horizontale du travail : Parcellisation et spécialisation des tâches après analyse des postes de travail pour déterminer la meilleure façon de faire (One best way). - Division verticale du travail en séparant les tâches de l’exécutant et du manager. - Contrôle du travail réalisé par des contremaîtres. - Rémunération au rendement pour améliorer la productivité. 1856 – 1915 : ingénieur Américain 11 12 FORD Henry Standardisation des produits et OST Ford rationalise l’organisation de la production en reprenant les principes de Taylor : - Production en grandes séries de produits non différenciés pour réaliser des économies d’échelle. - Travail à la chaîne : le produit se déplace sur une chaîne de montage. - Spécialisation horizontale : le processus de production est découpé en tâches élémentaires. - Five dollars a day : augmenter les salaires pour stimuler la motivation 1863 – 1947 : industriel Américain 13 FAYOL Henri Les fonctions dans l’entreprise et l’administration Le directeur des mines de Decazeville identifie 6 fonctions : - Technique : production. - Commerciale : achats, ventes, échanges. - Financière : recherche et gestion de capitaux. - Sécurité : protection des biens et des personnes. - Comptable : compte de résultat, bilan, inventaire… - Administration : Direction. 1841 – 1925 : ingénieur Français. 14 FAYOL Henri Les missions de la fonction administrative (de direction) Pour Fayol, l’administration consiste à : - Prévoir : réaliser des hypothèses sur l’avenir. - Organiser : mobiliser des ressources pour atteindre ses objectifs. - Commander : gérer les hommes en donnant des ordres. - Coordonner : actions faisant converger vers le même objectif. - Contrôler : vérifier que les objectifs fixés seront atteints. Il énonce 14 principes généraux d’administration. 1841 – 1925 : ingénieur Français. 15 WEBER Max Les sources du pouvoir dans trois types d’organisations Le fondement de l’autorité dépend du type d’organisation : - L’organisation traditionnelle : le pouvoir est dû au statut (propriété de l’entreprise). La succession est souvent familiale. - L’organisation charismatique : l’autorité provient des qualités du dirigeant. Elle n’est pas transmissible. - L’organisation rationnelle : la fonction exercée confère le pouvoir. Weber considère ce type d’organisation comme le plus efficace. 1864 – 1920 : sociologue et avocat Allemand. 16 WEBER Max Les propriétés de l’organisation bureaucratique - La structure hiérarchique et les compétences de chaque emploi sont clairement définis. - Les rémunérations sont fixes et dépendent des responsabilités et du niveau hiérarchique. - La discipline est stricte. - Une séparation existe entre l’emploi et la personne qui n’est pas propriétaire de son poste. - Des règles écrites anticipent toutes les situations. - L’avancement est déterminé par le supérieur hiérarchique. 1864 – 1920 : sociologue et avocat Allemand. 17 Les limites du modèle. • L’hétérogénéité des organisations n’est pas prise en compte. • Un grand nombre de besoins humains (appartenance, reconnaissance…) ne sont pas retenus. • Les relations entre les personnes et les groupes ne sont pas traitées. • Les interactions et inter-relations entre l’environnement et l’organisation sont ignorées. 18 L’école des relations humaines ARGYRIS Chris MAYO Elton MASLOW Abraham McGREGOR Douglas HERZBERG Frederick LEWIN Kurt LIKERT Rensis Les principaux auteurs 19 Les hypothèses de base Un seul mode d’organisation optimal. - Les tâches sont parcellisées. - Le travail sera organisé, coordonné et contrôlé par la hiérarchie car l’homme est un simple exécutant, incapable d’initiative. 20 MAYO George Elton L’étude au sein de la Western Electric Company L’enquête est basée sur le postulat Taylorien que la productivité des salariés dépend des conditions matérielles de travail. D’autres variables psychosociologiques apparaissent : - Un style de direction plus participatif améliore les rapports avec la hiérarchie. - Le besoin de reconnaissance (statut social). - Le sentiment d’appartenance à un groupe. - La satisfaction de besoins sociaux (sécurité…). - La participation à la recherche d’objectifs communs. - L’existence de leadership informel en dehors de toute structure hiérarchique. 1880 – 1949 : Professeur et chercheur en psychologie. 21 LEWIN Kurt Le leadership et la dynamique de groupe Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un groupe qu’une personne isolée. Il teste trois modes de commandement : - Le leader autoritaire donne des ordres et est éloigné de ses subordonnés. - Le leader démocratique dirige le groupe en acceptant les remarques, la discussion. - Le leadership du laisser-faire implique que les directives, les informations sont sollicitées par le groupe. Le manager ne s’implique pas. - LEWIN recommande la deuxième forme de gestion de groupes. 1890 - 1947 : Docteur en philosophie. 22 MASLOW Abraham La Théorie des besoins Un besoin non satisfait reste source de motivation. 1908 – 1970 : Psychologue Américain. 23 McGREGOR Douglas Les Théories X et Y La nature des hommes peut être différente : Selon la théorie X, l’homme n’aime pas travailler, n’est pas ambitieux et rejette les responsabilités. Cette vision, en général celle des dirigeants, sous entend que l’homme doit être dirigé, contrôlé. D’après la théorie Y, l’homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction. Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité, d’initiative. MCGREGOR considère que ce type de management est plus adapté à l’homme. 1906- – 1964 : Psychologue Américain. 24 HERZBERG Frederick La théorie des deux facteurs - Les facteurs d’insatisfaction peuvent susciter le mécontentement s’ils ne sont pas satisfaits mais ne sont pas source de motivation (ex : conditions de travail, rémunération, sécurité de l’emploi…). - Les facteurs de motivation ou satisfaction influencent positivement le comportement individuel (ex : la reconnaissance de soi, l’appartenance à un groupe, l’intérêt du travail...). Ces deux facteurs ressemblent à ceux de MASLOW. Il est difficile de différencier facteurs de satisfaction et d’insatisfaction car ils ne sont pas précisément listés. Pour motiver le salarié, HERZBERG préconise l’enrichissement des tâches. 1923 - 2000 uploads/Management/ courstho-esseccourstdo20192020.pdf