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MASTER MANAGEMENT STRATÉGIQUE MODULE: LES OUTILS D’ANALYSE STRATÉGIQUE Chapitre

MASTER MANAGEMENT STRATÉGIQUE MODULE: LES OUTILS D’ANALYSE STRATÉGIQUE Chapitre 3: LES OUTILS D’ANALYSE DE POREFEUILLE D’ACTIVITE INTODUCTION 1. LA MATRICE BCG (croissance & part de marché) 2. LA MATRICE ADL (Cycle de vie & position concurrentielle) 3. LA MATRICE MAC KINSEY (attraits & Atouts) Introduction L’analyse de portefeuille est une méthodologie permettant de faire un diagnostic de la valeur globale de l’ensemble des activités de l’entreprise, d’évaluer le caractère équilibré du portefeuille d’activités ainsi constitué, et de guider les choix d’allocation de ressources entre les domaines d’activités actuels ou potentiels. L’analyse de portefeuille constitue à la fois:  Un outil de synthèse de la situation des activités de l’entreprise (ou DAS)  Un outil d’aide à la décision stratégique pour les entreprises qui gèrent un portefeuille de segments d’activités distincts ou qui souhaitent diversifier leur activité. La construction d’une matrice générique de portefeuille d’activités Les atouts de l’entreprise l’attrait de l’environnement Positionner les DAS en fonction (Chiffres d’affaires) L’analyse multicritères • L’objet du diagnostic du portefeuille stratégique de chaque activité est: Evaluer la valeur spécifique de chaque activité pour l’entreprise; Déterminer la position concurrentielle occupée par l’entreprise dans chaque DAS par rapport aux concurrents; L’équilibre financier: les ressources financières consommées et/ou générées par chaque activité (Flux financiers nets de liquidité); Les trois outils (matrices) utilisent Valeur spécifique # position concurrentielle, MAIS, divergent dans leur façon de les mesurer; L’attractivité du segment d’activité # la situation concurrentielle de la firme dans chaque segment. Principes d’analyse Principes d’analyse Introduction aux matrices de portefeuille Caractéristiques BCG Partage de croissance Mc kinsey: Atouts/Attraits ADL: Cycle de vie Philosophie générale -Parvenir à un équilibre financier global et durable entre activités en croissance et stabilisées -Rechercher la réduction des coûts - Se maintenir dans des secteurs porteurs et adaptés aux capacités et compétences de l’entreprise -Assurer l’équilibre financier et gérer les risques de la diversité par l’équilibre des phases du cycle de vie des produits Champ d’application Entreprises aux activités fortement influencées par l’effet d’expérience (ou de volume) maturité et standardisation Entreprises diversifiées aux activités liées (technologiquement ou commercialement) et à intégration forte Entreprises à structure conglomérale Pourquoi ? Cadre conceptuel et outils propres à rationaliser les choix stratégiques – Comparer selon des méthodes homogènes des domaines d ’activités différents et gérer le portefeuille de ces Activités Un objectif instrumental – Une vue d ’ensemble des activités de l ’entreprise pour allouer au mieux les ressources – Dans un contexte d'entreprise diversifiée : • Les activités peuvent se financer les unes les autres. • Comment organiser la redistribution des ressources ? • Quelles activités privilégier ? Effectuer des arbitrages entre les activités – Deux dimensions étudiées pour chaque SBU : Attrait de l ’activité Position concurrentielle dans l ’activité Section 1: La matrice BCG L’hypothèse fondamentale du modèle BCG est qu’une bonne position concurrentielle (PRM élevée) produit automatiquement des marges bénéficiaires : en particulier grâce aux économies d’apprentissage que génèrent les grands volumes de production. Ce modèle est une théorie de l’avantage par les coûts et ces derniers s’expliquent principalement par l’échelle de production lorsqu’elle est durable. 1. La plus ancienne et la plus simple à mettre en œuvre : 2. Attrait = taux de croissance du segment d ’activité – Taux de croissance = facteur de dynamisme du secteur d ’activité – Activité en croissance : baisses de coût importantes, création d’avantages concurrentiels durables – Activités stables : les coûts et les PDM sont figés. 3. Position concurrentielle = part de marché relative – PDM relative = PDM entreprise / PDM principal concurrent – PDM relative qui fait référence à l ’effet d ’expérience – Indicateur de la position de l ’entreprise sur l ’échelle des coûts 4. Une logique financière derrière ces deux dimensions Objectif de la stratégie pour le BCG = Permettre une allocation optimale des ressources dont dispose l ’entreprise – Entre différents segments stratégiques donnés – pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale Mesurer : - Croissance du secteur : besoin en liquidités générés par les différents segments - PDM relative : rentabilité (position le long de la courbe d ’expérience) et donc niveau de ressources dégagées par chacun des segments Flux financiers Recommandation stratégiques Apports et limites Apports Limites • Excellente intégration des aspects stratégiques (croi. Inv…) et financiers • caractère visuel et synthétique de très nombreuses activités d’un portefeuille d’entreprise diversifiée • Caractère pédagogique, simple, qui donne au dirigeant une grille d’analyse compréhensible de ses choix majeurs - Réduction abusive des variables stratégiques à deux dimensions (mesurées par des indicateurs purement quantitatif) - Sous-entend que la PDMR élevée est gage de force stratégique du fait d'un avantage de coûts. Mais le coût n ’est pas le seul avantage concurrentiel différenciation par image, réputation, capacité d ’innovation - Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à la rentabilité. - Le volume n’est pas gage d’un coût inférieur ou d’un avantage concurrentiel durable : substitution technologique - La mesure effectuée n’a qu’une valeur instantanée et empêche toute vision dynamique. Remarque: BCG 2 croise l’avantage de Prix (différenciation ) à l’avantage cout (domination par les couts) Précision La part de marché relative La part de marché absolue ne donne pas d'indication sur la position relative des différents concurrents. Détenir 50% du marché face à un concurrent qui en possède également 50 % n'a pas la même signification que détenir 50 % face à plusieurs concurrents dont le plus important n'a que 10% du marché. D'où l'idée de mesurer les parts de marché les unes par rapport aux autres. La part de marché relative du concurrent principal est obtenue en divisant sa part de marché absolue par celle de son suivant immédiat (1 dans le premier cas, 5 dans le deuxième). La part relative des suivants est obtenue en divisant leur part absolue parcelle du concurrent principal (1 dans le premier cas, 0,2 dans le deuxième). Section 2: La matrice A.D.LITTLE • Le critère de maturité remplace celui du taux de croissance du secteur jugé insuffisant pour rendre compte de l’attrait du marché • Le critère de position concurrentielle remplace celui de part de marché relative • Le croisement des éléments (maturité# position concurrentielle) donne naissance à des cases qui divisent la grille en zone Section 2: La matrice A.D.LITTLE Le modèle ADL associe deux critères de nature qualitative Le degré de maturité de l’activité : reposant sur les quatre phases du cycle de vie; La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité : établie à partir du degré de maîtrise des domaines vis-à-vis des facteurs clé de succès du segment analysé. - Dans une activité en démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont nécessaires. - Seule une position forte ou dominante permet de les autofinancer. - Plus la position est marginale, plus le déficit de liquidité et le risque sont importants. - Les activités mûres ou vieillissantes créent, en revanche, plus de besoins. Une position forte se traduit par de faibles risques. A l’inverse, la rentabilité déclinant dans les positions faibles, l’autofinancement diminue et le degré de risque augmente. Champ d’application Cinq positions sont proposées : elles sont déterminées à partir d’une évaluation multicritères, effectuée par l’entreprise elle même, en adoptant la graduation suivante : 1. Marginale : Avoir des performances peu satisfaisantes actuellement mais des possibilités d’améliorer sa position et présenter une faiblesse majeure. 2. Défavorable : Avoir des performances suffisamment satisfaisantes pour continuer ses activités et avoir des chances moyennes de pouvoir maintenir sa position à long terme 3. Favorable : Disposer d’atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies et avoir de bonnes chances de maintenir sa position à long terme 4. Forte: Être capable de mener la politique de son choix 5. Dominant : Être capable de contrôler le comportement des concurrents et disposer du plus vaste choix d’options stratégiques Section 2: La matrice A.D.LITTLE Apports 1. nécessité d’investir massivement dans les domaines peu rentables dans l’immédiat, mais qui représentent des chances d’accéder à des positions concurrentielles favorables ou fortes 2. inversement, nécessité de cesser les investissements dans des domaines rentables qui n’offrent plus de perspectives de développement suffisants Les limites Par rapport à la matrice BCG, le modèle ADL semble supérieur sur deux points: 1. champ d’application plus général car les modalités du jeu concurrentiel ne se limite plus au seul jeu des couts et des volumes de production 2. Effort de recherche de la part de l’analyse sur les éléments décisifs de la position stratégique et de la concurrence enrichissant, ainsi que, la réflexion stratégique Section 3: MODELE DE MC KINSEY • Valeur du secteur • Décrit l’attractivité d’un secteur pour une entreprise donnée • Valeur intrinsèque • Valeur relative • Position concurrentielle • Reflète la force d’une entreprise par rapport à ses concurrents sur la base des facteurs clés de succès de l’activité • Les F.C.S. varient selon les activités et le temps, le problème principal étant de les identifier à un moment donné et de discerner leur évolutions • Corrélation : position concurrentielle - rentabilité LA VARIABLE “VALEUR DU uploads/Management/ cours-les-outils-danalyse-strategique-chapitre-3.pdf