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Sommaire Introduction générale…………………...……………………………….. …………………..01 CHAPITRE I :

Sommaire Introduction générale…………………...……………………………….. …………………..01 CHAPITRE I : Généralités et concepts de base sur le contrôle de gestion………...…..……03 1. Définition du contrôle de gestion………………………………………………………...03 2. La place du contrôle de gestion…………………………………………………………..03 2.1. Le rattachement au directeur général……………………………………………….03 2.2. Le rattachement au directeur financier……………………………………………...04 3. Le contrôleur de gestion………………………………………………………………….05 3.1. Les missions du contrôleur de gestion………………………………………….…..05 3.2. Les profils du contrôleur de gestion………………………………………...………05 4. Les objectifs du contrôle de gestion……………………………………………………...06 5. Les outils du contrôle de gestion……………………………………………….. ………..06 5.1. La comptabilité analytique………………………………………………………......07 5.2. La gestion budgétaire………………………………………………………………..08 5.3. Le tableau de bord… ………………………………………………………..………08 5.4. Le système d’information………………………………………………………..….08 CHAPITRE II : Le contrôle de gestion est un outil de prévision et de contrôle…...……..…10 1. Définition du budget…………………………………………………………. …………..10 2. Les procédures d’élaboration des budgets…………………………………………..……10 2.1. Elaboration d’un pré- budget……………………………………………...………….11 1 2.2. Elaboration et discussion des budgets détaillés…………………………………..….12 2.3. Détermination des prévisions définitives…………………………………………….12 3. La classification des budgets……………………………………………………... ………13 3.1. Le budget des ventes……………………………………………………………..…..14 3.2. Le budget de production……………………………………………………………..14 3.3. Le budget des approvisionnements…………………………………………….…….14 3.4. Le budget des ressources humaines…………………………………………….……14 3.5. Le budget des investissements………………………………………. ………………14 3.6. Le budget de la trésorerie…………………………………………………………….14 CHAPITRE III : Présentation de l’entreprise des emballages et arts graphiques…..……….15 1. Identification…………………………………………………………………………... …15 2. Gamme de produit……………………………………………………………………. …..15 2.1. Sacs grande contenance………………………………………………………..…….16 2.2. Sacs petite et moyenne contenance…………………………………………….…….16 2.3. Boites pliantes………………………………………………………………………..16 3. Organisation et principales missions des responsables……………………. ……………..16 3.1. Organisation de EMBAG………………………………………... …………………..16 3.2. Principales missions des responsables…………………………... …………………..18 3.2.1.Le Président Directeur Général……………………………. …………………18 3.2.2.Le responsable des ventes et du marketing……………….. ………………….18 3.2.3.Le directeur de la production.………………………………... ………………18 3.2.4.Le directeur de la maintenance……..………………………….. …………….19 2 3.2.5.Le directeur des approvisionnements…………………….. …………………..19 3.2.6.Le directeur des ressources humaines …………. …………………………….19 3.2.7.Le directeur financier…………………………….…………….. …………….19 3.2.8.Le responsable assurance qualité ……………………………………………..20 CHAPITRE IV : L’exercice de la fonction du contrôle de gestion au sein de l’EMBAG...…21 1. La place du contrôle de gestion dans l’entreprise…………………………………….…..21 2. Les missions du contrôle de gestion……………………………………………………...21 3. Le contrôle de gestion au sein de l’entreprise EMBAG……………………….. ……..22 3.1. Prévisions budgétaires……………………………………………………………….22 3.1.1.Méthodologie d’établissement du budget…………………………. ……….23 3.1.2.Prévisions de clôture………………………………………………. ………..24 3.2. Le contrôle budgétaire…………………………………………………. ……………24 4. Etude de cas…………………………………………………………………….. ………..25 4.1. La production……………………………………………………………………. …..25 4.2. Les ventes…………………………………………………………………... ………..26 4.3. Les consommations……………………………………………………………. …….28 4.4. Les approvisionnements………………………………………………………. ……..28 4.5. Les ressources humaines…………………………………………………. ………….29 4.6. Les finances …………………………………………………………………...…….30 Conclusion générale…. ………………………………………………………………………32 3 Bibliographie Annexes Introduction L’émergence du contrôle de gestion a fait ses débuts aux USA suite aux grandes crises économiques des années 30, sa naissance officielle peut être fixée en 1939, lorsque fut créer le controller’s Institute of American, il devient de plus en plus indispensable au pilotage de l’entreprise ; il ne s'agit, ni d’un outil magique, ni d’une comptabilité améliorée ou d’un simple contrôle budgétaire. Cette activité a connu des mutations ces dernières années suite à l'intensification de la concurrence induite par la mise en place d’une nouvelle approche mercatique, la mondialisation de l'économie et le développement des T echniques d’information et de communication. La mise en place d’une fonction contrôle de gestion efficace doit tenir compte des caractéristiques de l’entreprise et l’analyse de son environnement. L’objectif principal de ce travail est de décrire le contrôle de gestion de l’entreprise en tenant compte de l’environnement générale de l’entreprise. La notion de contrôle est utilisée dans le sens de la maîtrise de la gestion. Cette maîtrise est assurée par les responsables opérationnels et 4 la direction générale. Le contrôleur de gestion a pour vocation de les aider à obtenir cette maîtrise, en mettant en œuvre les outils nécessaires à la définition des objectifs, l’élaboration des plans d’action et le suivi des réalisations. Il doit répondre aux objectifs économiques de l’entreprise liés à la rentabilité et la suivre. C’est à partir de ces objectifs que se définissent les problèmes à résoudre, compte tenu de l’environnement, la concurrence, etc... Quelles sont les compétences à acquérir, les technologies à maîtriser, les stratégies à étudier et les choix à faire. les métiers peuvent être internes (consultants et grands cabinets d’audit, experts comptables) ou internes (Directions administratives et financières, services comptables ou services contrôle de gestion plus ou moins bien formalisés et organisés). On notera en outre que la fonction contrôle de gestion peut être plus ou moins centralisée et déconcentrée au sein de l’entreprise. Les grandes lignes de la fonction peuvent en effet être réparties au sein même des services et engagées par les acteurs (du contrôle externe à l’auto contrôle). Malgrés les critiques dont elle fait l’objet, la gestion budgétaire constitue toujours la méthode de contrôle de gestion la plus utilisée par les entreprises. Mais si presque toutes les entreprises préparent un budget, les pratiques sont extrêmement variables. La gestion budgétaire correspond à une vision technicienne du contrôle de gestion et se définit comme l’ensemble des techniques mises en œuvre pour établir des prévisions à court terme applicables à la gestion d’une entreprise et pour les comparer aux résultats effectivement constatés. Le contrôleur de gestion joue un rôle central dans ce processus de construction budgétaire, il est le garant de la cohérence globale de celle-ci et sa position transversale lui permet d’accompagner l’ensemble des décideurs opérationnels dans la définition de leurs objectifs et le choix de leurs moyens. 5 L’attention de ce rapport est portée sur l’usage de la gestion budgétaire comme étant un outil de gestion et son fonctionnement au sein d’une entreprise pour mieux prévoir les ventes et atteindre les objectifs à court et à moyen terme. Ce qui nous amène à nous interroger, quel est le rôle que joue la gestion budgétaire dans les systèmes de gestion ? Et c’est pourquoi aussi un certain nombre de questions méritent réflexions à savoir : - Quelle est la place du contrôle de gestion au sein de l’entreprise ? - La gestion budgétaire contribue t-elle à la performance de l’entreprise ? Pour répondre à ces questions, nous adapterons la méthodologie suivante : Dans une première étape, nous allons consacrer notre recherche à l’approche théorique du contrôle de gestion en nous basant sur la compilation d’articles, de rapports, d’ouvrages, de documents divers et de même des sites internet. Ensuite, pour couronner notre bagage théorique, nous avons aussi effectué un stage au niveau de l’entreprise EMBAG SPA où nous avons eu plusieurs entrevues et entretiens avec des professionnels. En réponse à cet objectif, nous avons organisé notre travail de la manière suivante : Le premier chapitre rappelle les principaux concepts du contrôle de gestion, le second chapitre porte sur l’organisation de la gestion budgétaire comme étant l’un des outils du contrôle de gestion, ensuite nous sommes passés à la présentation de l’entreprise EMBAG SPA, et enfin le quatrième et le dernier chapitre qui est consacré à la mise en œuvre de la démarche de la gestion budgétaire. 6 GENERALITES ET CONCEPTS DE BASE DU CONTROLE DE GESTION CHAPITRE I : GENERALITES ET CONCEPTS DE BASE SUR LE CONTROLE DE GESTION. 7 Dans ce présent chapitre, nous allons essayer d’éclaircir quelques notions de bases liés au contrôle de gestion. Il a pour objet de nous aider dans l’identification de l’information nécessaire au contrôle de gestion. 1. Définition du contrôle de gestion Définir le contrôle de gestion ou, le management control, fut l’objet de plusieurs essais. ANTHONY . R.N, a donné en 1965 la définition formelle et la plus répandue: « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation »(1) Cependant, la définition qui semble plus riche, est donnée par l’auteur Jean LOCHARD en 1998, il a définit le contrôle de gestion comme étant « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues permet aux dirigeants de déclencher rapidement les mesures correctives appropriées avec l’aide ou les conseils du contrôle de gestion. »(2) 2. La place du contrôle de gestion Dans les structures classiques et de petites tailles, le contrôleur de gestion est très souvent rattaché à la direction générale ou à la direction financière. 2.1. Le rattachement au directeur général C’est la solution qui apporte le plus de légitimité au contrôleur de gestion lorsqu’il ne dispose pas de pouvoir hiérarchique. Ce pouvoir est souvent informel ; il s’appuie sur l’influence dont le contrôleur de gestion dispose sur l’élaboration de la stratégie. Il assure alors souvent la cohérence du niveau de contractualisation avec la stratégie et l’exploitation, jouant ainsi le rôle de consultant (1): ALAZARD .C, SEPARI .S, « contrôle de gestion, manuel et application », édition DUNOD, Paris, 2007, p10. 8 (2) : Jean LOCHARD, « la gestion budgétaire : outil de pilotage des managers », édition d’organisation ; Paris 1998, p15. interne et de formateur auprès des opérationnels. Figure n°1 : le rattachement au directeur général Direction générale contrôle de gestion Direction de production Direction commerciale Direction financière Source : www.performancezoom.com 2.2. Le rattachement au directeur financier Cette solution présente plusieurs inconvénients. Elle diminue l’influence du contrôleur de gestion sur la direction financière (« écran » plus ou moins opaque pouvant être uploads/Management/ controle-de-gestion-pfe 1 .pdf