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’idée très répandue dans les TPE et PME est que la fonction Contrôle de Gestion

’idée très répandue dans les TPE et PME est que la fonction Contrôle de Gestion n’est utile qu’aux moyennes et grandes entreprises. C’est une erreur et, heureusement, beaucoup de PME font du Contrôle de Gestion, sans le savoir ou sans le nommer. Mais choi- sissent-t-elles toujours celui qui leur convient ? Le Contrôle de Gestion a été créé, et enseigné, dans un contexte de très grandes organisations. Il est donc normal que les PME n’y retrouvent pas ce qui leur est nécessaire par simple “copier-coller”. I Les PME ont un avantage sur les grandes entreprises … C’est la proximité du dirigeant et de ses collaborateurs qui n’implique pas une organisation complexe pour contrôler ou orienter des équipes très diverses ou lointaines. I …Mais elles ont aussi, aujourd’hui, à répondre aux impératifs suivants : • Faire face à la complexité des produits et des marchés • Prendre les bonnes décisions au bon moment, • Améliorer durablement leurs résultats • Prendre du recul par rapport à la stratégie fixée … Le Contrôle de Gestion doit les aider à améliorer leur fonctionnement tactique et leur développement stratégique. Avec des procédés qui sont pour certains immédiatement rentables, pour d’autres, garants de leur développement à moyen terme. C’est donc un inventaire des pratiques du Contrôle de Gestion dans les PME que nous pro- posons dans cette lettre. Ceux qui n’ont pas le temps de lire pourrons trouver en annexe une grille d’évaluation de la fonction “Contrôle de Gestion” pour les PME. 1 Le Contrôle de Gestion, c’est quoi ? Le Contrôle de Gestion est un ensemble de méthodes et d’outils qui doivent permettre aux dirigeants et res- ponsables opérationnels de s’assurer que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace, et les aider dans leurs prises de décision. Ces décisions peuvent concerner le court terme… Il s’agit alors de contrôler les résultats des activités, mettre en place des actions correctives, aider à fixer de nouveaux objectifs. Le système d’information joue un rôle essentiel et il conditionne la plus ou moins grande qualité des analyses obtenues. …Mais aussi et surtout le long terme. Le Contrôle de Gestion va contribuer à la formalisation, au chiffrage et au suivi de la stratégie, c'est-à-dire les objectifs de moyen terme. Ce deuxième aspect est très lié à l’organisation, aux processus opérationnels et aux choix stratégiques de l’entreprise, financiers ou non. Les deux visions, court et long terme, sont complé- mentaires. Malheureusement, dans les PME, il est fré- quent qu’une grande partie des tâches dites de “Contrôle de Gestion” se limitent à de la “production de chiffres” ou des contrôles administratifs divers. Le Contrôle de Gestion constitue une “assurance” pour la bonne conduite des affaires. Elle n’évitera pas forcément “l’accident” mais elle en limitera consé- quences. Assurer une voiture ou des bâtiments est considéré comme normal. “Assurer” sa conduite des affaires l’est moins. C’est pourtant important… et c’est le sens de l’investisse- ment dans la fonction “Contrôle de Ges- tion”, aussi bien pour les PME que pour les grands Groupes. Et puis, pour le diri- geant de la PME, il est dif- ficile d’être à la fois le l’inspirateur du long terme, le moteur du quotidien et celui qui mesure “froidement” les résultats de l’organisation : une aide au pilotage pour les chiffres et la gestion est indispensable. C’est l’intérêt de la fonction que nous allons reprendre maintenant en détail. 2 Le “catalogue classique” du Contrôle de Gestion A - Statistiques commerciales C’est évidemment la donnée la plus répandue dans toutes les entreprises. Activité en unités, chiffres d’af- faires par client, par domaine, par lieu, par article, par projet,… Comparaison avec les objectifs ou les bud- gets : la richesse de l’information disponible est très variable. Sert-elle autant qu’il faudrait pour répondre à des questions impactant directement le résultat ? Le prix de vente est-il le bon ? La progression est-elle conforme aux attentes ? Les remises sont elles mai- trisées ? L’investissement promotionnel a-t-il eu les effets escomptés ?... Que l’entreprise ait ou non les données chiffrées qu’elle souhaiterait avoir, son analyse des chiffres de ventes est fréquemment insuffisante. B - Les marges : prix de vente moins coût de revient Nous n’aborderons pas ici le thème des différents sys- La lettre DOSSIER : Gestion d’entreprise • 38 • Page 1/5 Contrôle de Gestion dans les PME : points essentiels et objectifs. Novembre 2009 Le Contrôle de Gestion, c’est une “ assurance” sur la conduite des affaires www.acting-finances.com Mais pourquoi le Contrôle de Gestion n’est-il pas plus présent dans les PME ? Oublie-t-on que c’est un moyen d’améliorer la rentabilité immédiate et de rendre plus sur le développement ? D irec tion fi na nci ère à tem ps p art agé 35, rue Arthème Genteur 92150 Suresnes 01 42 04 30 11 06 25 78 11 44 acting@acting-finances.com www.acting-finances.com SARL au capital de 30 000 Euros R.C.S Nanterre Siret 490 095 973 00015 L L Olivier AVRIL Gérant Associé d’Acting-Finances oavril@acting-finances.com 06 25 78 11 44 L La lettre D irec tion fi na nci ère à tem ps p art agé Novembre 2009 Page 2/5 www.acting-finances.com F - Les tableaux de bord et le reporting mensuel Nous avons abordé ce thème dans la lettre Acting- Finances N°36. Une seule remarque lapidaire à ce sujet : on ne gère bien que ce que l’on mesure. Encore faut-il bien choisir ce que l’on mesure ! G - La gestion prévisionnelle : budget et plans Gérer, c’est prévoir. La culture de l’anticipation est- elle suffisamment présente dans les PME ? Et lorsque c’est le cas, le budget, le plan sont-ils suffisamment construits et formalisés pour tenir dans la durée, pour influer sur la gestion de l’entreprise au quotidien ? Pour les entreprises en développement rapide, la ges- tion prévisionnelle est une obligation. Deux remarques illustrent la difficulté qu’il peut y avoir à installer une culture de la prévision dans les PME : • Celle du dirigeant : ‘comment voulez vous que je fasse une prévision alors que je ne sais pas quel sera mon chiffre d’affaires le mois prochain …’ • Celle du responsable commercial a qui on de- mande des prévisions pour la première fois… et qui n’a pas le temps… parce qu’il ne sait pas comment s’y prendre. (Le thème du budget est traité dans la lettre Acting- Finances N°23). H - La culture “cash” ou “trésorerie” C’est un aspect fréquemment “absent” de la gestion dans les PME. • Le dirigeant est bien sûr rivé à sa position de tréso- rerie. Il en connait toutes les évolutions passées et présentes. Auxquelles il ajoute pour le futur quelques inquiétudes ou interrogations. Mais a-t-il une idée de la trésorerie prévisionnelle à 6 mois ? Une prévision fiable est pourtant un élément essentiel pour parvenir à une négociation efficace avec sa banque. • Un dirigeant regarde-t-il autant son bilan que son compte de résultat ? Non. • Et pourtant, le niveau de sa trésorerie est largement conditionné par son besoin de fonds de roulement (clients, stocks, etc..). Et c’est en gérant les élé- ments du bilan qu’il pourra l’améliorer. Comment peut-il le faire s’il n’en n’a pas une vision mensuelle, par ailleurs très simple à organiser. Un dirigeant de PME d’une taille respectable affirmait récemment : un bilan, a quoi cela me servirait-il en dehors de la fin de l’exercice ! … • Beaucoup de PME ne suivent pas, ne connaissent pas, le rendement de leurs capitaux investis. C’est pourtant un élément essentiel de leur suivi de gestion, au même titre que le résultat du compte d’exploitation. Illustration : Deux entreprises ayant le même résultat auront une valeur patrimoniale qui variera du simple au double si l’une d’entre elles utilise deux fois plus de capitaux que l’autre… et a donc un rendement de ceux-ci deux fois moindre. Une entreprise ayant un résultat bénéficiaire mais avec un rendement de ses capitaux investis inférieur tèmes de coûts, (Cf. la lettre Acting-finances N°21) et nous supposerons que l’entreprise a fait le bon choix. Comprendre et améliorer la rentabilité de l’entreprise suppose de bien identifier la marge brute globale puis d’avoir les éléments détaillés qui permettent d’identi- fier “ce qui va” et “ce qui ne va pas” dans l’évolution de la marge : Le mix des ventes est-il le bon ? L’effet du volume cache-t-il une dégradation des prix ? Ou l’amélioration des prix cache-t-elle une baisse du volume ? Certains projets sont-ils en train de “déraper” en délais et pé- nalités, ou même en “sur qualité”…? Afin d’être efficace et peu couteuse, l’analyse des marges doit avoir un caractère “industrialisé” et non pas aléatoire (regarder de “temps en temps” ceci ou cela). A quelles questions veut-on répondre ? Il faut s’y limiter. Et surtout ne pas oublier le suivi des actions qui doit en découler. C - Le suivi des frais de structure C’est évidemment un travail plus simple qui pourra souvent se résumer à un tableau comptable correc- tement aménagé. L’utilisation de la base de données comptable est souvent insuffisante dans les PME. uploads/Management/ controle-de-gestion-dans-les-pme.pdf