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Chapitre 1 : L’organisation I/- Historique Depuis que l’homme existe, il s’est

Chapitre 1 : L’organisation I/- Historique Depuis que l’homme existe, il s’est organisé pour chasser et s’adapter à son environnement. Il a conçu et réalisé des projets. Tout au long de l’histoire, de nombreux exemples sont là pour nous démontrer que l’Homme n’a pas attendu le XXème siècle pour faire du management de projet. Des monuments grandioses tels que les pyramides, les palais, les cathédrales n’ont pu être érigées sans planification, structuration des différentes tâches, contrôles ponctuels, gestion des ressources... Plusieurs formes d’organisations se sont succédé, certaines ont coexisté. Elles ont évolué pour s’adapter à l’environnement technique, scientifique mais aussi économique, social, politique... Jusqu’à la 2ème guerre mondiale, l’organisation taylorienne a dominé le monde. Après la guerre, les techniques et notamment les outils informatiques se sont développés et complexifiés très rapidement, des outils et méthodes de gestion spécifiques ont été mis en place pour aider à la gestion de projets. Les méthodes de gestion de projet évoluent rapidement vers un management par projet flexible, adaptable et simultané. Ces conditions de l’efficacité induisent de profondes évolutions dans les modes de gestion et les formes d’organisation de projets. Pour rester compétitif, les systèmes de production ainsi que les activités de recherche et de développement doivent être adaptés. On assiste ainsi à l’émergence de nouveaux outils et méthodes de gestion et de nouveaux schémas d’organisation des entreprises. II/- Les différents types d’organisations de projet Le fonctionnement par projets nécessite la mise en place d’une organisation spécifique non permanente qui va se superposer à la structure de l’entreprise. Il existe actuellement cinq modes d’organisation pour manager les projets : Par facilitation, Par coordination, La structure matricielle, La structure « commando » ou le projet « Task force », La structure adhrocratique, Et de nombreux intermédiaires, ces modes d’organisation font coexister métiers et projets. Ils peuvent être classés en fonction de l’autorité déléguée au responsable du projet par rapport aux ressources. 1. Organisation par facilitation : L’organisation par facilitation est la plus simple à mettre en place. Elle est utilisée lorsque l’importance et les enjeux du projet sont relativement faibles. L’équipe projet est transversale. Le « facilitateur » est choisi parmi les intervenants sur le projet (Figure 5). Il dépend de sa hiérarchie métier. Il n’a aucune autorité sur les autres intervenants. Son principal rôle est de favoriser les échanges d’informations entre métiers et de proposer des suggestions aux différents intervenants. Figure n° 5 : Organisation par facilitation 2- Organisation par coordination Le coordinateur du projet est indépendant des Directions métiers (Figure 6). Il joue un rôle fonctionnel vis-à-vis du projet : il est le gestionnaire du projet. L’autonomie et le pouvoir de décision qu’il acquiert sont fonction de son expertise et de sa reconnaissance au sein de l’entreprise. Il n’a pas d’autorité hiérarchique sur les acteurs métiers mais il peut influer sur les ressources pour certains aspects du projet. Figure n° 6 : Organisation par coordination (D’après Clark, Hayes et Wheel right 1988) 3- Organisation matricielle L’organisation matricielle est une structure croisée : les directions métiers et le directeur de projet sont coresponsables de la performance du projet (Figure 7). Le directeur de projet désigne, planifie, organise, contrôle son équipe projet. Il a une autorité hiérarchique sur les intervenants du projet. Il peut ainsi donner des priorités dans la réalisation des différentes tâches. Il est responsable de l’utilisation des ressources sur son projet mais les intervenants dépendent hiérarchiquement de leurs directions métier. Ces intervenants consacrent une partie de leur temps de travail au projet et doivent également assumer une partie de leurs tâches quotidiennes. Ce type d’organisation est régulièrement mis en place dans les entreprises qui travaillent en parallèle sur plusieurs projets de même nature. La réussite de ces projets représente en général un enjeu fondamental pour l’entreprise. Figure n° 7: Organisation matricielle (D’après Pagerie, 2000) 4- Structure « commando » ou projet en « Task force » Le directeur de projet a la responsabilité de son équipe qui est totalement autonome. Les intervenants ne dépendent plus de leur hiérarchie métier mais du directeur de projet (Figure 8). Dans cette organisation, les acteurs projet sont souvent réunis sur un même lieu géographique. Cette organisation est très efficace en cas de crise mais est généralement réservée pour certains projets exceptionnels ayant une forte part d’inconnu. Figure n° 8: Structure « commando » ou en « Task force » (D’après Réseau Anact, 2006) 5- Structure adhocratique : Dans ce type d’organisation, il n’existe pas de structures métiers. Des spécialistes de différentes disciplines travaillent ensemble dans un groupe projet (Figure 9). Le directeur de projet est totalement autonome. Une instance de liaison, souvent appelée « comité stratégique » coordonne et gère le portefeuille de projets et veille à sa cohérence. Il définit les priorités entre projets en fonction de la stratégie de l’entreprise et du marché. Figure n° 9: Structure adhocratique (D’après Réseau Anact, 2006) Remarque : Au sein d’une entreprise, plusieurs organisations peuvent coexister, en fonction de l’importance des projets, ils peuvent être gérés par facilitation, par coordination ou de façon plus autonome. Pour mettre en place un véritable management par projets dans lequel les équipes projets disposent d’une forte autonomie décisionnelle, organisationnelle et de processus, il faut du temps. L’évolution se fait progressivement, sur plusieurs années et peut atteindre 10 ans. III/- Organisation interne d’une entreprise 1- liaisons entre les différents services : L’organigramme fait apparaitre - La hiérarchie des fonctions par des liaisons verticales ce sont des liaisons d’autorité ou de commandement ainsi le chef de chantier reçoit des ordres du conducteur de travaux qui obéit lui-même au chef ou directeur de travaux. - Les liaisons fonctionnelle et de coordination et au cours de l’étude détaillée de chaque services principaux aspects de ces liaisons se traduisent par des réunions, des conférences entre les chefs. 2- Rôle des services essentiels : 2-1-La direction générale : Cette charge est remplie soit par un président directeur général désigné par le conseil d’administration, soit par le patron s’il s’agit d’une entreprise modeste. La direction générale fixe les buts et prend les décisions, choisit et dirige le personnel elle distribue les tâche en fixant et délimitant pouvoir et responsabilités. Elle supervise toute la vie de l’entreprise et aura à connaître des résultats des chantiers, de l’avancement des plannings, de l’état des situations de travaux, des prévisions de dépenses et de recettes… 2-2-Le secrétariat général : Il détient la fonction d’administration pure, et cumule en outre très souvent les foncions financière, comptable, commerciale et de sécurité dont-il assure la coordination (circulaires, rapports, conférences). Les différentes services peuvent alors être accomplis par : 1. Le secrétariat : chargé d’ouvrir, répartir et rédiger le courrier est en liaison étroite avec la direction générale, il coordonne tous les autres services, et assure les relations extérieures. Il assure le service archives et comporte le standard téléphonique. 2. Le service du personnel : ou service social, s’occupe des problèmes de main-d’œuvre, embauche, contrats de travail, licenciement, démarches pour main-d’œuvre étrangère, déclaration à la caisse de sécurité social, déclaration d’accidents de travail,…etc. Ce service est souvent rempli par le comptable dans l’entreprise modeste. 3. La comptabilité : Ce service est chargé de la paie, de la comptabilité générale, des déclarations fiscales. Ce bureau est en étroite liaison avec tous les autres services. Certaines entreprises ont un service particulier chargé uniquement de la facturation. 4. Un service juridique éventuellement : il s’occupe des contras, des marchés passés avec les clients ou des accords avec d’autres entreprises, des assurances divers. Le plus souvent l’entreprise est simplement assistée d’un conseiller juridique. 5. Le service commercial : Il a pour tâches essentielles : la prospection des affaires à la fois en faisant connaître a l’extérieur, l’entreprise, ses réalisations ses compétences (publicité dans les journaux). 2-3-La direction technique : Elle a pour mission l’exploitation proprement dite des activités professionnelles de l’entreprise et à cet effet devra successivement étudier, concevoir, faire exécuter et contrôler les travaux. Ces fonctions sont remplies par des organes spécialisés parmi lesquels : 1-Un bureau d’études : Il est chargé d’établir, après calculs appropriés, les plans d’exploitations (plans de coffrage, d’armatures, de montage, de préfabrication, etc.) à partir des plans d’architecte. Ce bureau participe également à l’établissement des soumissions pour répondre aux appels d’offres ou étudie des avant-projets suivis ou non d’exécution, pour des particuliers traitant directement avec l’entreprise. Il est en contact avec les laboratoires et organismes de contrôle. Ce service dirigé par Ingénieur comprend des calculateurs, des dessinateurs un service de reproduction des plans. Il peut aussi comporter un service de rédaction de devis, tenu par un métreur. 2-Un bureau d’estimation et de command : Ce service est chargé de chiffrer les commandes d’après les plans, de consulter fournisseurs et sous-traitants, de rédiger les attachements, d’établir les situations mensuelles des travaux les mémoires. A cet effet il est en relation avec : - La comptabilité qui lui fournit les factures ; - Le chantier qui lui fournit les éléments pour attachements, et les rapports journaliers de chantier. Au stade de l’adjudication ce bureau est chargé spécialement uploads/Management/ conduite-de-chantier-etude-de-cout-et-de-prix.pdf