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Contrôle de gestion et Mesure de la performance Auteur - Date - 2 Plan de la pr

Contrôle de gestion et Mesure de la performance Auteur - Date - 2 Plan de la présentation 1. Introduction 2. Le processus de contrôle organisationnel 3. Les composantes du contrôle organisationnel 4. Un cadre d’analyse: la théorie de l’agence 5. Typologie des modes de contrôle 6. La remise en cause du modèle classique de contrôle L’apparition de l’entreprise moderne (Chandler 1977) • De l’atelier à l’entreprise Single unit business Multi unit business Coordination par le marché Coordination administrative Pas de hiérarchie Hiérarchie managériale Faible volume Fort volume (accroissement du marché) Identité Possédant/Manager Séparation Possédants/ Managers Deux problèmes : Internalisation des coûts Division du travail Auteur - Date - 4 1. Introduction • La notion de contrôle • Contrôle organisationnel • Contrôle interne • Contrôle de gestion • Comptabilité de gestion • Audit Contrôler ? Maîtriser son activité Atteindre les objectifs de la performance Le pilotage de la performance Contrôler la cause Contrôler la M.O.D Maîtrise des coûts Contrôler les coûts Maîtriser les coûts Contrôler les causes des coûts L'expression "Contrôle de gestion" (Management Control) est à comprendre comme un"appui à la maîtrise de la gestion". C'est un processus (une démarche) qui se situe dans un dispositif plus large : le contrôle interne. C'est un système qui : – s'appuie sur une organisation – s'appuie sur la compétence des hommes et leur intégrité – doit disposer de moyens matériels et financiers – utilise des techniques particulières – restitue les produits de son activité et les diffuse Contrôle de gestion • Management control is the process by which managers assure that the resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organizations’s objectives.»Robert N. ANTHONY, Planning and Control Systems, A Framework for Analysis, Division of Research, Harvard University, Boston, 1965, p. 17. Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation. • «Management control is the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization’s strategies» Robert N. ANTHONY, The Management Control Function, The Harvard Business School Press, Boston, 1988, p. 10. Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en oeuvre sa stratégie. « Le CG est un des éléments fondamentaux du contrôle organisationnel. Son rôle fondamental est de permettre aux dirigeants de la hiérarchie d’être assurés de la cohérence entre les actions quotidiennes et les stratégies définies dans le long terme. » Autre définition du CG H. Bouquin, 1997 Auteur - Date - 11 Contrôle interne • C’est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine, de l’autre l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances (OEC). Auteur - Date - 12 Audit • C’est une activité qui applique en toute indépendance des procédures et des normes d’examen en vue d’évaluer l’adéquation et le fonctionnement de tout ou partie des opérations menées dans une organisation par référence à des normes • A la différence du contrôle de gestion qui s’exerce de façon continue, l’audit possède un caractère ponctuel. Auteur - Date - 13 Actions, contrôle, audit Audit Contrôle Actions Décisions Résultats visible invisible Les manifestations du contrôle organisationnel • La structure – Délégation de pouvoir, – Contrôle hiérarchique • Les règlements (procédures) • Le contrôle de gestion – Economie, – Efficacité, – Efficience. Contrôle de gestion et processus de décision Les trois stades du contrôle  Finaliser  Piloter  Définir objectifs  Associer ressources  Optimiser  Fixer critères de performances  Observer le déroulement  Prendre les décisions correctives  Post-évaluer  Mesurer l’économie  Déterminer l’efficience  Valoriser l’efficacité Contrôle de gestion Les trois horizons 1- Niveau stratégique 2- Niveau budgétaire 3- Niveau opérationnel Le processus de Management Finaliser Piloter Post-évaluer Contrôles : Stratégie stratégique Tâches Opérationnel Gestion de gestion Auteur - Date - 19 Le contrôle stratégique • Le contrôle stratégique est formé des processus et systèmes qui permettent à la direction d’arrêter et d’ajuster les choix des missions, métiers, domaines d’activité et facteurs clés de succès. • La fonction principale du contrôle stratégique est la finalisation mais il doit aussi piloter les choix stratégiques et les évaluer a posteriori. Auteur - Date - 20 Le contrôle de gestion • Le contrôle de gestion est formé des processus et systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérents. • L’articulation de la stratégie et du quotidien est obtenue en orientant les comportements des acteurs et en modélisant les relations entre ressources et finalités. Auteur - Date - 21 Le contrôle opérationnel • Processus et systèmes conçus pour garantir aux responsables que les actions qui relèvent de leur autorité seront, sont et ont été mises en œuvre conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces actions. Planification stratégique Contrôle de gestion Contrôle opérationnel Direction: Détermine les objectifs et les moyens globaux pour y parvenir Employés: Objectifs et moyens sont fixés. Départements: Objectifs fixés, une certaine latitude dans les moyens Le processus de Management Place du Contrôle de gestion dans le dispositif de Contrôle interne Contrôle de gestion Système d’information comptable Comptabilité de gestion Système d’information pour la gestion Structure D’organisation - Style de direction - Délégations de pouvoir - Règles et procédures Etat d’esprit - Culture d’entreprise - Incitations - Motivations - Post-évaluation Décisions stratégiques Décisions budgétaires Décisions opérationnelles Auteur - Date - 25 5. Typologie des modes de contrôle • La typologie de Ouchi (1977) • La typologie de Mintzberg (1982, 1990) Auteur - Date - 26 La typologie de Ouchi Tâche Résultat Programmable Non programmable Mesurable Contrôle par le comportement et/ou par les résultats Contrôle par les résultats Non mesurable Contrôle par le comportement Contrôle clanique (par les normes et les valeurs) Auteur - Date - 27 La typologie de Mintzberg • Supervision directe • Standardisation des procédés • Standardisation des résultats • Standardisation des qualifications • Standardisation des normes • Ajustement mutuel Auteur - Date - 28 La supervision directe • La coordination est réalisée par l’intermédiaire d’une seule personne qui donne des ordres et des instructions à plusieurs autres et contrôle le travail effectué; • Elle nécessite une proximité physique; • Elle concerne classiquement les PME. Auteur - Date - 29 La standardisation des procédés • Les tâches, la manière de les réaliser et les rythmes de travail sont déterminés à l ’avance par la technostructure (bureau des méthodes); • L’autonomie des exécutants est réduite au minimum; • Correspond à des organisations de type bureaucratique. Auteur - Date - 30 La standardisation des résultats • Les résultats à obtenir sont précisés à l ’avance et des critères de mesure explicites sont spécifiés; • C ’est l ’archétype du modèle « classique » de contrôle de gestion auquel est associé l ’outil budgétaire; • On le retrouve dans les grandes entreprises industrielles. Auteur - Date - 31 La standardisation des qualifications • Les compétences nécessaires à l ’exécution du travail sont spécifiées à l’avance; • En contrepartie de la reconnaissance explicite du niveau de qualification acquis par le personnel (garanti par l’obtention d’un diplôme) l ’organisation peut accorder une certaine autonomie à ses membres; • Entités concernées: hôpital, université, professions libérales. Auteur - Date - 32 La standardisation des normes • Les membres de l ’organisation partagent un ensemble de valeurs du fait de leur histoire commune; • Forme de contrôle par la culture dans la mesure où l ’émergence des normes est le résultat de procédures intentionnelles; • Entités concernées: toutes, à des degrés divers, mais ce type de coordination est de plus en plus fréquent. Auteur - Date - 33 L ’ajustement mutuel • Les opérateurs communiquent de manière spontanée et informelle sur la manière d’effectuer le travail; • Il nécessite une proximité physique entre les membres de l ’organisation dont on cherche à coordonner l ’activité; • Entités concernées: atelier, start-up. Conclusion…. provisoire • Contrôle « instrument » – Stratégie déterminée à partir d’une analyse de l’environnement et/ou des ressources internes. – Contrôle par les chiffres sur les actions/résultats. • Contrôle « pilotage » – Reconnaissance d’une certaine liberté d’action, la convergence étant assurée par des représentations partagées. – Contrôle par les incitations/motivations. • Dans la pratique : les deux aspects sont toujours plus ou moins présents. Contrôle de gestion et Comptabilité de gestion Comptabilité de gestion / Comptabilité générale • Comptabilité générale : – Externe – Obligatoire – Réglementée • Comptabilité de gestion : – Interne – Facultative – Adaptée à la prise de décision Le coût dans l’espace  Le coût complet  Le coût variable et le coût spécifique  Le coût rationnel Le coût complet Le coût complet Principe Coût direct oût indirect Montant dont l’affectation à un objet de coût se fait sans ambiguïté Montant qui nécessite un moyen de uploads/Management/ concepts-fondamentaux-2.pdf