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CHAPITRE 3 : La question du contrôle des comportements à l’épreuve des transfor

CHAPITRE 3 : La question du contrôle des comportements à l’épreuve des transformations des organisations et du travail La déviation est un phénomène qui trouve son origine dans la physique et la société. Un comportement déviant peut provenir de plusieurs facteurs. En fait, la recherche se concentre sur l'individualisation. Elle suppose qu'un individu est libre d'agir d'une manière qu'il croit être fiable et efficace pour atteindre ses objectifs, mais il peut violer diverses règles et normes pour atteindre son objectif. De plus, dans le milieu professionnel, on constate l'existence de deux idéologies principales : D'une part, le néolibéralisme met l'accent sur la compréhension du comportement et de son impact, c'est-à-dire que l'efficacité est primordiale, et il ne prête pas beaucoup d'attention au respect des normes. D'autre part, une perspective postmoderne basée sur le localisme est propice à l'établissement d'accords internes entre les opinions de groupe. En analysant ces deux idéologies nous déduisons que la norme perd son poids comme un garant de bon fonctionnement de n’importe quelle organisation par conséquent l’apparaissions de la déviance est probable. Alors à quel moment la déviance pourrait se présenter comme un facteur de risque et quelle démarche peut-on mettre en application pour remédier à un comportement déviant jugé un facteur à risque ? Loin de la définition sociale des comportements déviants, les recherches discutées porteront sur les comportements déviants en milieu professionnel En effet, les comportements déviants au sein d'une organisation se caractérisent par un décalage entre le comportement des employés et les normes en vigueur. Selon les experts, on ne peut parler de comportement déviant que lorsqu'il devient un facteur de risque. L'objectif de cette recherche est de proposer une méthode pour analyser la relation établie entre la déviance, les normes, et les causes de l'écart entre ces deux éléments. Ainsi, l'analyse part de l'expérience en milieu professionnel afin de problématiser le phénomène afin de l'étudier à travers des rapports d'observation. La méthode suit deux étapes : ➢ Premièrement il faut précisez les perspectives normatives à savoir mettre en place les normes nécessaires pour assurer la bonne fonction de l’organisation en question. ➢ Deuxièmes il est nécessaire de faire le lien entre la déviance et les risque que peut apporter un comportement déviant tout en sachant que ce dernier peut être le fruit d’une autonomie excessive des intervenants au sein d’une organisation, ceci peut être traduit par un dépassement de la marge de manœuvre par les agents afin de faire face à une multitude de contrainte d’ordre (logistique, financière, commercial ……) ce qui les pousse à dévier de la norme en vigueur. Par conséquent, le travail du contrôle de gestion consiste à détecter les comportements déviants en établissant un système normatif qui détermine le niveau standard, qui à son tour détermine les conditions qui caractérisent les comportements comme déviants et dans quelles circonstances peuvent être des facteurs de risque. La méthode en question consiste à analyser les comportements professionnels au sein de l'organisation afin de détecter les comportements déviants en jugeant leur capacité à devenir des risques organisationnels. Chapitre 4 : Contrôle de gestion et management public : quel retour d’expérience pour les entreprises ? L’objectif de ce chapitre est de faire le point sur les enseignements à tirer des tentatives d’implantation du contrôle de gestion dans les organisations publiques ou parapubliques : ministères, collectivités, hôpitaux, universités, en particulier pour les entreprises (notamment industrielles) ou ces pratiques ont pris naissance. En effets, les difficultés rencontrées pour adapter le contrôle de gestion à un environnement très différent nous éclairent sur les conditions et les limites d’emploi générales de cet outil. 1. Le retour de la contingence Les conditions d’emploi des outils de contrôle de gestion, en particulier la comptabilité de gestion, tiennent aussi bien aux caractéristiques de l’environnement d’accueil qu’au mode d’utilisation de ces outils. Or dans les organisations publiques on se trouve souvent aux limites des conditions d’emploi de ces outils ce qui permet d’en tester la capacité à s’adapter à des environnements et des situations très variées ce qui entraine leurs abandons. 1.1 Une inadaptation des outils mis en place aux contraintes opérationnelles, économiques et politiques A première vue, les tentatives de mise en place d'une comptabilité de gestion en coût complet (outil classique de contrôle de gestion) dans le secteur public ont connu un succès mitigé, mais l'échec le plus flagrant peut se situer au niveau de la mairie, ce qui conduit généralement à l'abandon de l'outil ou l’utilisation est très limitée. Pour les grands systèmes à coût complet qui couvrent l'ensemble de l'organisation, l'échec semble particulièrement évident. Mais en parallèle, certains chefs de service semblent avoir spontanément mis en place un système de coûts directs plus simple. Trois raisons peuvent expliquer ce relatif échec : opérationnelle, économique et politique. En premier lieu, les contraintes opérationnelles. En effet pour de nombreuses activités (mais pas toutes) la comptabilité analytique ne présente qu’un intérêt très limité. Ensuite, les contraintes financières sont également souvent ignorées avec un coût d’implantation qui s’avère souvent très élevé par rapport à l’intérêt des informations apportées par le système. Enfin les contraintes politiques sont également négligées. Les attentes des élus dont le soutien est absolument essentiel à l’implantation et à la pérennisation de l’outil, portent en effet plus sur des outils facilitant la négociation avec les partenaires et la mise en valeur des actions entreprises. 1.2 Des causes d’échec communes à tout type d’organisation Il convient de noter que ces conclusions ne sont pas nouvelles et s'appliquent à toutes les organisations, y compris les entreprises privées. En effet, dans certains cas, compte tenu de la valeur des informations recueillies, le coût de déploiement de cet outil est trop élevé. Dans d'autres configurations, l'information est presque inutile, et il semble vain de proposer un système de coût unique dans l'organisation. En effet, différentes méthodes peuvent être utilisées en fonction du problème à résoudre et des paramètres internes et externes propres à l'organisation. Par conséquent, il est très important d'abord d'analyser correctement les problèmes soulevés en tenant compte à la fois des paramètres internes et externes. L'étape suivante consiste à déterminer si un outil pour mesurer la consommation des ressources est nécessaire. Si nécessaire, des outils temporaires doivent être sélectionnés sur la base de l'analyse ci-dessus. Une telle démarche aboutit non seulement à des outils différents selon les organisations concernées mais en allant plus loin à des outils différents selon le problème à résoudre à l’intérieur de la même organisation. Il faut le rappeler : les outils classiques du contrôle de gestion comme la plupart des outils de gestion n’ont pas une vocation universelle. Ils ont des conditions d’emploi qui en limitent la portée. 2. L’ouverture vers l’extérieur Outre la comptabilité de gestion, les indicateurs comptables et extra comptables sont un autre outil classique du contrôle de gestion. Leur mise en œuvre qui privilégie les données fournies en interne ne donne toutefois qu’une image partielle et souvent fausse de la performance publique. Parallèlement, on constate également dans le secteur privé, la nécessité de repenser les outils de contrôle de gestion avec comme objectif un examen de la performance à long terme des organisations (ou au moins des éléments qui la déterminent). 2.1 Une utilisation simpliste des indicateurs inadaptée à la réalité du processus de production et entraînant de nombreux effets pervers. La possibilité d’utiliser des indicateurs extra-comptables est très séduisante en management public. En pratique, leur utilisation semble entraîner, dans de nombreuses organisations publiques des effets pervers assez importants pouvant entraîner une remise en cause de l’utilisation de ces outils. En se référant à la performance financière qui n’est pas toujours représentatif de la performance publique qui a souvent un caractère multidimensionnel, les effets pervers y sont encore amplifiés. A ce niveau il s’agit de transformer des intrants en impacts, ce qui implique, une vision élargie du processus de production public, à la fois en aval et en amont. Les indicateurs d’impact doivent permettre d’apprécier le résultat réel d’une action publique par rapport aux objectifs initiaux mais également d’en apprécier les effets collatéraux positifs ou négatifs. Concernant les intrants, on peut les définir comme la transformation d'exigences extérieures à l'organisation ou au service, qui permettra d'évaluer la quantité et la composition des demandes. En aval, en se focalisant sur des indicateurs de résultats plutôt que de mesurer l'impact à long terme des mesures prises, nous présupposons l'efficacité des politiques que nous menons, et nous en savons très peu sur les effets collatéraux. La mesure d'impact peut se focaliser sur des indicateurs peu propices à la performance à long terme, mais elle permet aussi de mieux appréhender les effets collatéraux des politiques. En amont, en ne mesurant pas les intrants, nous risquons de méconnaître les moyens par lesquels telles demandes doivent réellement être prises en compte. La non-prise en compte des intrants peut également fausser l'image de la performance de l'agent. Il est à noter que la mesure de l’impact dans le secteur public est traditionnellement dévolue à un autre outil : l’évaluation de politique publique qui privilégie les études qualitatives et uploads/Management/ chapitres.pdf