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Pourquoi on accorde de l'importance au management des équipes ? Etablissez l'ar

Pourquoi on accorde de l'importance au management des équipes ? Etablissez l'arbre des causes qui expliquent cette importance en se référant au cas Veuillez procéder à la lecture de la ressource (Lecture du cas) en faisant abstraction aux questions posées à la fin, ensuite identifier tous les problèmes évoqués dans le cas. CAS N., équipe M et A Séminaire de Gammarth (12 décembre 2018) L’invitation au séminaire A tous les membres de l’équipe M et A, Notre équipe d’achat et de de vente de sociétés filiales pour notre groupe alimentaire compte maintenant plus de 37 personnes. C’est un centre de profit à part entière. Notre équipe travaille au siège central de l’entreprise à V., mais nous voyageons tous beaucoup. Après l’échec cuisant de l’affaire P, notre équipe se réunira pour une journée de séminaire à l’hôtel Palace de Gammarth, le 12 décembre 2018. Le but de ce séminaire est simple. L’échec de cette affaire est dû en grande partie au mauvais fonctionnement de notre équipe : mauvaise cohésion et conflits internes. Nous devons donc changer l’organisation de notre travail. Nous nous réunissons pour signer ensemble deux documents. Le plan d’affaires d’équipe, que nous devons présenter si nous voulons garder notre budget, et une convention de travail pour décider ensemble, une fois pour toutes, de la manière de nous réunir, communiquer, gérer nos projets, nos processus, etc. Signé John Star, manager Le compte-rendu Après avoir déjeuné rapidement, John fait reprendre le travail à son équipe. Il donne la parole qui s’en prend immédiatement à Georges. - Ecoute Georges, je ne sais jamais où tu es, ni ce que tu fais. Je veux bien qu’il te faille de la liberté, mais il faut aussi que l’équipe puisse se coordonner et travailler ensemble. Tu dis que la plupart des demandes que je te fais sont impossibles, mais, si tu étais plus clair sur ton emploi du temps, je ne serais pas toujours à te harceler pour savoir où es et ce tu fais. Je ….. - Merci, nous connaissons le problème, l’interrompt John. Une solution Georges ? - L’équipe de Marc utilise un ganda électronique partagé, qui lui donne toute satisfaction. Chacun note sur l’agenda outlook du réseau, à chaque heure, tout ce qu’il fait, où il se trouve, avec qui il est et pour quel dossier. Chacun peut donc savoir ce que les autres font. On n’essaye plus de les voir à Genève le jour où ils sont à Zurich, on ne s’inquiète plus de l’affaire X car on sait qu’ils y travaillent, juste en regardant leurs agendas. Dans l’équipe de Marc, cet agenda, complet et ouvert, est devenu la norme : « tu ne le fais pas, tu es dehors ». Pour Marc, c’est le signe que tu veux partager, travailler en équipe ou que tu ne veux pas. - Quel travail de devoir tout écrire dans son agenda ! - C’est le prix à payer pour mieux travailler ensemble. - Franchement, je n’ai pas envie que l’on me bloque mon temps et que l’on me fixe une réunion sans que j’aie le temps d’en discuter. - Ce n’est pas parce que tu dis ce que tu fais que tu perds le contrôle ! - Et si j’ai des choses privées à faire ? - Tu marques la plage de temps comme « privée ». Pas de problème, chacun y a droit. - Votons, les interrompt John. Qui est pour cette discipline de travail en équipe ? - 4 pour et 2 contre. - C’est décidé, nous testons cette méthode. Les deux contre feront un effort de trois mois et puis on reverra la chose. - A toi Andrew. Pour toi, qu’est-ce qui n’a pas marché dans cette affaire, pourquoi notre équipe n’a-t-elle pas fonctionné ? - Je suis sûr que l’on a commencé à perdre quand Jack a passé trois semaines à revoir totalement le portefeuille client de P., alors que le service de Jay avait commencé ce même travail deux semaines auparavant. - Pas seulement cela, Jack et Jay ont donnée à P. des réponses différentes à la même question. Une même situation et deux réponses différentes de la même équipe ! - Et le même travail fait deux fois dans la même unité ! - Qu’est-ce qu’on fait pour qu’on n’arrive plus ? Jay, à toi. Présente la solution dont tu m’as parlé. - Ce n’est pas compliqué, il faut relancer notre bible d’équipe. On prend les vingt situations, les vingt problèmes les plus fréquents qui peuvent se présenter à notre unité. On se met d’accord sur la solution de bonne pratique pour chacune de ces situations, sur la check-list de choses à faire par l’équipe si cette situation se présente. Procédons comme à l’armée : chaque fois qu’un problème se pose des trois fois, écrivons une « standard operating procedure». - Qu’en pensez-vous ? demande John en se tournant vers les autres. - Pas mal. Ainsi, nos réactions seront mieux coordonnées. Faisons front face à l’extérieur, disons tous la même chose. En plus, la qualité de nos réponses relève du plus haut standard. Il faut rendre opérationnel tout ce qui peut l’être. Mettons plutôt notre énergie et notre créativité au service de ce qui est imprévisible. Mais Ken ne partage pas cet avis. - C’est utile seulement pour les situations prédictibles et fréquentes. Or, nous en rencontrons peu dans notre métier. - Faux. Les situations prédictibles occupent au moins la moitié de notre temps. Fais la liste, tu verras que beaucoup de solutions ont une trame commune. - Et si j’ai envie de résoudre le problème autrement, à ma façon ? - Tu fais ce que tu veux. C’est toi le pilote, le seul maître à bord de ton affaire. Tu dois simplement dire pourquoi tu es sorti de la procédure standard convenue avec l’équipe. Même si le ciel est grand, tu n’es pas le seul à y voler. John conclut rapidement ce débat. - Trop lourd maintenant. Quand notre unité aura plus cinquante personnes, ce sera sans doute indispensable ! - A toi David. Pourquoi nous sommes-nous plantés ? Dis ce que tu penses pendant qu’elle est partie. - S’il faut tout mettre sur le tapis, je te confirme que, pour moi, ce qui a fait tout échouer, c’est l’attitude de Monika. Elle n’est pas venue au rendez-vous du 7 septembre. Elle n’a pas terminé à temps son rapport. On dirait qu’elle n’est pas avec nous. - Qu’est-ce qu’on peut faire ? - Visiblement, Monika a d’autres intérêts que les nôtres. Elle doit sortir de l’équipe. On a déjà tout essayé pour l’intégrer. - Des avis ? - Je suis contre. Cela lui fera mal. - Moi je suis pour. « Sortir » un équipier qui met nos objectifs en danger, c’est souvent la seule bonne solution pour lui et pour nous. - Je crois qu’elle sera soulagée, dit John. On la « sort » de notre équipe. Je lui dirai ce soir dans l’avion. Elle tiendra le coup. je crois même que cela l’arrangera de se consacrer totalement à l’équipe de Peter. - John, on doit aussi te jeter la pierre. Tu n’as pas toujours été clair. Tout le monde ici croyait que l’affaire D. avait la priorité pour toi sur l’affaire P. en plus, on croyait tous que tu marchais surtout au cash et au moins au profit, et tu nous dis maintenant que, dans ta tête, c’était l’inverse. On a tous travaillé à maximiser le cash dans nos calculs alors que tu jugeais au profit. C’est pour cela que nous réunions s’éternisaient, c’est pour cela que tu n’avais pas toujours l’air content alors que l’on croyait avoir fait ce qu’il fallait ! - Juste, je n’ai pas été précis. Pour résoudre le problème, il faut établir un tableau de bord commun, se mettre d’accord ensemble sur ce qui est important et sur ce qui l’est moins. Je vais noter ce que je crois être les douze facteurs clés de succès de notre équipe. Je vaisles mettre par ordre de priorité. Ensuite, chacun de vous va deviner ce que j’ai écrit sur mon papier, me donner tous les indicateurs et dans l’ordre d’importance. On verra comme cela si l’on est loin de l’autre, si l’on se comprend. Ensuite on discutera et on se mettra d’accord sur les principaux indicateurs de performances que nous avons en commun. - C’est une bonne idée. Cela nous permettra de mettre à jour nos discordances, nos incompréhensions. C’estun moyen comme un autre de mieux nous connaître. Un tableau de bord d’équipe sur lequel nous nous sommes mis tous d’accord, cela ne doit pas être trop difficile. - 1Et si cela montre que l’on ne connaît même pas les priorités de notre numéro un ? Et si dans notre métier rien n’était mesurable, rien ne pouvait se traduire par des chiffres ? C’est un exercice dangereux ! Mais John pense que cela vaut la peine. C’est vite fait et toujours utile. - Tant pis. On le fait et on verra uploads/Management/ casmanagement-des-equipes.pdf