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14/01/2019 1 1 Carte Stratégique Charles Daussy Charles.daussy@neoma-bs.fr MS A

14/01/2019 1 1 Carte Stratégique Charles Daussy Charles.daussy@neoma-bs.fr MS AFI Having Trouble with Your Strategy? Then Map It D’après Robert S. Kaplan & David P. Norton Harvard Business Review – Reprint R00509 – Septembre/Octobre 2000 Les organisations ont besoin ! D’outils pour communiquer sur leur Stratégie ! D’outils pour communiquer sur les processus et les systèmes qui serviront à mettre en place cette Stratégie " Carte Stratégique 14/01/2019 2 La Carte Stratégique ! Donne aux collaborateurs une vision claire de la façon dont leur job est relié aux objectifs de l’Organisation ! Leur permet de travailler d’une manière coordonnée – et collaborative – pour atteindre les objectifs désirés La Carte Stratégique ! Donne une représentation visuelle des objectifs prioritaires de l’Organisation ! Identifie les liens essentiels entre ces objectifs de manière à pouvoir piloter la performance La Carte Stratégique ! Montre les liens de cause à effet entre une action spécifique d’amélioration d’un processus et le résultat désiré ! Montre comment une organisation transforme ses initiatives et ses ressources – y compris ses actifs incorporels – en résultats tangibles 14/01/2019 3 Pourquoi une Carte Stratégique? ! Les actifs incorporels (relations clients, compétences et connaissances des employés, système d’information, culture « corporate » qui encourage l’innovation, la résolution de problèmes et les améliorations organisationnels) sont devenu des sources importantes d’avantages concurrentiels ! Il n’existe aucun outil qui les décrive et qui décrive la valeur qu’ils peuvent créer La Valeur des Actifs Incorporels ! Dépend du contexte organisationnel et de la Stratégie ! Ne réside pas dans chaque actif incorporel pris séparément mais dans l’ensemble des actifs et dans la Stratégie qui les met en relation les uns avec les autres Retour sur Capital Employé (RCE) Comptes Clients Charges D’Exploitation Process Quality Satisfaction Clients Respect des délais de livraison Cycles de production plus courts Moins de tâches à reprendre Compétences du personnel Etat d’esprit du personnel Processus Qualité Suggestions du personnel Finance Clients Processus internes Apprentissage & Croissance Leading Lagging Continuum Organisation des indicateurs de performance au travers de la chaîne de causalité. Adapté de Kaplan, R.S. et Norton, D.P. (1996) "Using the Balanced Scorecard as a strategic management system". Harvard Business ReviewJan-Feb. Exemple de carte stratégique 14/01/2019 4 Exemple de carte stratégique Exemple de carte stratégique …. 14/01/2019 5 Le Balanced Scorecard: le concept Outil de pilotage organisé autour de quatre perspectives toutes reliées à la mise en œuvre de la stratégie: Traduction de la Vision et de la Stratégie: Quatre perspectives. Adapté de Kaplan, R.S. et Norton, D.P. (1996) "Linking the Balanced Scorecard to Strategy ". California Management Review July. Perspective Financière Pour réussir financièrement, comment doit-on apparaître à nos actionnaires ? Réel Objectif Actions Mesure 1 Mesure 2 Mesure 3 Perspective Clients Pour atteindre nos objectifs généraux, comment doit-on apparaître à nos clients ? Réel Objectif Actions Mesure 1 Mesure 2 Mesure 3 Processus internes Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quells processus devons-nous exceller ? Réel Objectif Actions Mesure 1 Mesure 2 Mesure 3 Croissance & Apprentissage Pour atteindre nos objectifs généraux, comment nous assurer dans la durée de notre capacité à changer et à nous améliorer ? Réel Objectif Actions Mesure 1 Mesure 2 Mesure 3 Vision et Stratégie Assurer une rémunération satisfaisante des capitaux engagés ! axe central du BSC : l’outil est orienté vers la maximisation de la valeur pour l’actionnaire ! les objectifs financiers de l’entreprise ne sont pas forcément ceux de chaque entité. Cela dépend des phases de développement de chaque entité. Exemple: en phase de croissance : pas d’objectif financier strict; en phase de maintien: objectif de ROI.; en phase de récolte : objectif de maximisation des flux de trésorerie Perspective financière 14/01/2019 6 Perspective financière Dans la perspective financière, trois objectifs financiers guident la stratégie: ! La croissance et la diversification du chiffre d’affaires (augmentation CA nouveaux produits, sur de nouveaux clients, etc.) ! La réduction des coûts: amélioration de la productivité ! La stratégie d’utilisation de l’actif et d’investissement (retour sur investissement, cycle de trésorerie, etc.) ! Porte sur positionnement de l’entreprise au niveau des segments de marché qu’elle souhaite occuper. ! Composée de cinq dimensions reliées par des relations de causes à effets Satisfaction des clients acquisition de nouveaux clients fidélité des clients Part de marché Performance clients Perspective clients Perspective clients Mesures: ! Part de marché ! Degré de satisfaction, taux de réclamation ! Rentabilité du segment de clientèle 14/01/2019 7 ! Les processus sont mis en œuvre pour répondre aux demandes des clients et pour dégager une rentabilité pour les actionnaires. ! les processus prioritaires dépendent de la stratégie ! cependant, souvent 3 processus internes primordiaux: # processus d’innovation: développer et introduire de nouveaux produits ou services # processus de production et logistique: satisfaire les clients en délivrant des produits dans des conditions optimales d’efficience # processus de SAV Perspective processus ! focalisée sur les déterminants à long terme de la performance économique et financière de l’organisation ! 3 composantes essentielles : # Le potentiel des salariés de l’organisation # Les capacités des systèmes d’information # La motivation, la responsabilisation des salariés et l’alignement de leurs objectifs avec ceux de l’entreprise Perspective apprentissage organisationnel Perspective Financière Pour réussir financièrement, comment doit-on apparaître à nos actionnaires ? Réel Objectif Actions Mesure 1 CA: +20% Base clients existants renforcée + évolution, augmentation PdM Mesure 2 Marge brute: 26% Ordonnancement production, délais de livraison Mesure 3 14/01/2019 8 Perspective Clients Pour atteindre nos objectifs généraux, comment doit-on apparaître à nos clients ? Réel Objectif Actions Mesure 1 Mesure 2 Mesure 3 Processus internes Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quells processus devons-nous exceller ? Réel Objectif Actions Mesure 1 Mesure 2 Mesure 3 Croissance & Apprentissage Pour atteindre nos objectifs généraux, comment nous assurer dans la durée de notre capacité à changer et à nous améliorer ? Réel Objectif Actions Mesure 1 Mesure 2 Mesure 3 Vision et Stratégie Perspective Financière Pour réussir financièrement, comment doit-on apparaître à nos actionnaires ? Réel Objectif Actions Mesure 1 CA : +20% Base clients existants renforcée + évolutions Augmentation de PdM Mesure 2 Marge brute : 26% Ordonnancement production, Délais livraison Mesure 3 Perspective Financière Pour réussir financièrement, comment doit-on apparaître à nos actionnaires ? Réel Objectif Actions Mesure 1 CA: +20% Base clients existants renforcée + évolution, augmentation PdM Mesure 2 Marge brute: 26% Ordonnancement production, délais de livraison Mesure 3 Perspective Clients Pour atteindre nos objectifs généraux, comment doit-on apparaître à nos clients ? Réel Objectif Actions Mesure 1 Fidélisation: de 80 à 87% (satisfaction) Action commerciale/ écoute besoins + efficacité Supply Chain Mesure 2 PdM: de 12 à 15% Action commerciale (cf ci-dessus) Mesure 3 Processus internes Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quells processus devons-nous exceller ? Réel Objectif Actions Mesure 1 Mesure 2 Mesure 3 Croissance & Apprentissage Pour atteindre nos objectifs généraux, comment nous assurer dans la durée de notre capacité à changer et à nous améliorer ? Réel Objectif Actions Mesure 1 Mesure 2 Mesure 3 Perspective Clients Pour atteindre nos objectifs généraux, comment doit-on apparaître à nos clients ? Réel Objectif Actions Mesure 1 Fidélisation : de 80 à 87% (satisfaction) Action commerciale/éc oute besoins + efficacité Supply Chain Mesure 2 PdM : de 12 à 15% Action commerciale (cf ci-dessus) Mesure 3 Perspective Financière Pour réussir financièrement, comment doit-on apparaître à nos actionnaires ? Réel Objectif Actions Mesure 1 CA : +20% Base clients existants renforcée + évolutions Augmentation de PdM Mesure 2 Marge brute : 26% Ordonnancement production, Délais livraison Mesure 3 Vision et Stratégie 14/01/2019 9 Business Unit Ventes 2 Tableau de Bord ou BSC opérationnel Réel Objectif Actions Mesure 1 Fidélisation clients: de 75 à 80% Action commerciale " satisfaction Mesure 2 CA: +25% Action commerciale Et satisfaction client Mesure 3 Taux de discount: < 10% Action commerciale Business Unit Ventes 1 Tableau de Bord ou BSC opérationnel Réel Objectif Actions Mesure 1 Fidélisation clients: de 83 à 90% Action commerciale " satisfaction Mesure 2 CA: +12% Action commerciale Et satisfaction client Mesure 3 Taux de discount: < 10% Action commerciale Perspective Clients Pour atteindre nos objectifs généraux, comment doit-on apparaître à nos clients ? Réel Objectif Actions Mesure 1 Fidélisation: de 80 à 87% (satisfaction) Action commerciale/écoute besoins + efficacité Supply Chain Mesure 2 PdM: de 12 à 15% Action commerciale (cf. ci-dessus) Mesure 3 Business Unit Ventes 2 Tableau de Bord ou BSC opérationnel Réel Objectif Actions Mesure 1 Satisfactio n clients Amélioration des délais de livraison Mesure 2 Parts de marché Produits nouveaux Mesure 3 Business UnitVentes 1 Tableau de Bord ou BSC opérationnel Réel Objectif Actions Mesure 1 Fidélisation clients: de 75 à 80% Action commerciale " satisfaction Mesure 2 CA: +25% Action commerciale Et satisfaction client Mesure 3 Taux de discount: < 10% Action commerciale Agence Commerciale Nord Réel Objectif Actions Mesure 1 Satisfact ion clients Amélioratio n des délais de livraison Mesure 2 Parts de marché Produits nouveaux Mesure 3 Agence Commerciale Sud Réel Objectif Actions Mesure 1 Satisfact uploads/Management/ carte-strategique.pdf