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douze Paul A. Souders/Corbis/VCG/Getty Images PLAN DU CHAPITRE Introduction 12.

douze Paul A. Souders/Corbis/VCG/Getty Images PLAN DU CHAPITRE Introduction 12.1 Ordonnancement principal CHAPITRE Gestion de la production à travers 12.2 Planification des besoins en matériel 12.3 Systèmes de contrôle des activités de production et de gestion des commandes des fournisseurs 12.4 Synchronisation de la planification et du contrôle dans la chaîne d'approvisionnement Résumé du chapitre la chaîne d'approvisionnement OBJECTIFS DU CHAPITRE À la fin de ce chapitre, vous serez en mesure de : ● Expliquez les activités qui composent la planification et le contrôle dans un environnement de fabrication typique. ● Expliquez le lien entre la planification des ventes et des opérations (S&OP) et l'ordonnancement directeur. ● Effectuez les calculs pour la fiche d'emploi du temps et interprétez les résultats. ● Expliquez le lien entre le programme directeur et la planification des besoins en matériel (MRP). ● Effectuez les calculs pour l'enregistrement MRP et interprétez les résultats. ● Discutez du rôle du contrôle des activités de production et de la gestion des commandes des fournisseurs et de la manière dont ces fonctions diffèrent des activités de planification de niveau supérieur. Abonnez-vous à DeepL Pro pour éditer ce document. Visitez www.DeepL.com/pro pour en savoir plus. ● Expliquez comment la planification des besoins de distribution (DRP) aide à synchroniser la chaîne d'approvisionnement et effectuez les calculs pour un exemple simple. 364 S COUTUMES BIGDAWG, PARTIE 1 CHAPTER 12 ● MANAGING PRODUCTION ACROSS THE SUPPLY CHAIN 365 même pendant les semaines où BigDawg ne fabriquait pas de sièges. Ce qui était encore plus inquiétant pour Steve, c'est que personne ne savait exactement combien de sièges fabriqués avaient déjà été vendus à quelqu'un. Plus d'une fois, un vendeur de BigDawg avait promis d'expédier des sièges à un client important, pour découvrir que le stock de l'entrepôt était épuisé. Steve craint que si cela continue, ses clients n'aillent voir ailleurs. Steve a compris qu'il était temps d'organiser une réunion avec deux de ses principaux responsables, Traci Griggs, vice-présidente du marketing, et Brad Ashbaugh, vice-président de la production. "Les amis, comme vous le savez, le KZ1 a connu un grand succès sur le marché, et je nous vois bien proposer davantage de sièges pour scooters au cours de l'année prochaine. J'apprécie vos efforts pour nous amener à ce point, mais nous avons quelques problèmes à résoudre. Premièrement, nous teve Barr, propriétaire de BigDawg Customs, ne savait toujours pas si la fabrication du nouveau siège de scooter KZ1 était une bonne ou une mauvaise décision commerciale. D'un côté, l'exploitation du marché des scooters a certainement stimulé les ventes de BigDawg, qui fabriquait traditionnellement des accessoires pour motos. L'entreprise vendait plus de 1 500 sièges KZ1 par mois et la demande était croissante. D'un autre côté, la planification et le contrôle de la production du siège KZ1 étaient désordonnés. Big- Dawg ne produisait le siège de scooter KZ1 qu'en grandes quantités, toutes les quelques semaines, mais il y avait des stocks de pièces partout dans l'entreprise. Nous avons besoin d'un moyen de faire correspondre la production avec les commandes réelles que nous recevons. Nous ne pouvons pas dire aux clients que nous leur enverrons quelque chose dans quelques semaines - nous devons savoir quand les places sont disponibles et quand nous pouvons les expédier. De plus, il me semble que nous pouvons mieux gérer nos stocks de pièces. Nous avons des piles de selles, de kits d'accessoires et de housses de sièges dans l'usine, mais nous n'allons pas fabriquer un autre lot de sièges avant une semaine. Il doit y avoir un moyen de le faire. Rencontrons-nous à nouveau la semaine prochaine et vous pourrez me montrer ce que vous avez." INTRODUCTION Planification et contrôle Un ensemble d'activités commerciales tactiques et de niveau d'exécution qui comprend l'ordonnancement principal, la planification des besoins en matériel et une certaine forme de contrôle des activités de production et de gestion des commandes des fournisseurs. L'objectif de ce chapitre est de vous présenter certains des systèmes utilisés par les fabricants pour gérer la production et coordonner ces activités avec leurs partenaires de la chaîne d'approvisionnement. Bien que l'accent soit mis ici sur les biens physiques, n'oubliez pas que de nombreuses entreprises de services dépendent également des informations générées par ces efforts. Par exemple, les distributeurs et les transporteurs utilisent tous les informations générées par les fabricants pour planifier leurs propres activités. La planification et le contrôle peuvent être considérés comme un ensemble de processus opérationnels tactiques et de niveau d'exécution qui comprennent le planning directeur, la planification des besoins en matériel et une certaine forme de contrôle des activités de production et de gestion des commandes des fournisseurs. La planification et le contrôle commencent là où la planification des ventes et des opérations (S&OP) se termine, comme le montre la figure 12.1. La première étape de la planification et du contrôle est le planning directeur, dans lequel les niveaux de ressources globaux établis par le S&OP commencent à être étoffés par des détails. Le programme directeur indique exactement quand et en quelles quantités des produits spécifiques seront fabriqués. Il relie également la production aux commandes spécifiques des clients, permettant à l'entreprise de dire au client exactement quand une commande sera satisfaite. Enfin, le programme directeur informe le directeur des opérations des stocks ou des ressources encore disponibles pour répondre à la nouvelle demande. Comme nous le verrons, le concept de disponible à promettre est une fonction importante du planning directeur. La planification des besoins en matériel (MRP) fait avancer le processus d'une étape Supertrooper/Shutterstock supplémentaire : Il traduit le programme directeur des produits finis en besoins matériels détaillés. Par exemple, si le programme directeur indique que 500 chaises seront terminées et prêtes à être vendues au cours de la cinquième semaine, le MRP détermine à quel moment les différentes pièces - sièges, pieds, tiges de dossier, etc. Au niveau le plus bas de la hiérarchie se trouvent deux systèmes : le contrôle des activités de production (PAC) et la gestion des commandes des fournisseurs. À ce stade, tous les plans ont été faits ; la tâche principale est de les réaliser. 366 PARTIE IV LA PLANIFICATION ET LE CONTRÔLE DES OPÉRATIONS ET DES CHAÎNES D'APPROVISIONNEMENT ● FIGURE 12.1 Un modèle descendant des systèmes de planification et de contrôle de la fabrication Établir les niveaux globaux de production, de main-d'œuvre et de stocks (planification tactique de la capacité). Déterminer quand des produits spécifiques seront fabriqués, quand des commandes spécifiques de clients seront remplies, et quels produits/capacités sont encore disponibles pour répondre à la nouvelle demande Calculer le calendrier et les quantités des commandes de matériel nécessaires pour soutenir les activités de l'entreprise. le calendrier principal Contrôle des activités de production Gestion des commandes des fournisseurs S'assurer que la fabrication en interne se déroule conformément au plan ; aider également les responsables de la fabrication à identifier les problèmes potentiels et à les résoudre. prendre des mesures correctives S'assurer que les matériaux commandés auprès des partenaires de la chaîne d'approvisionnement sont reçus en temps voulu ; aide également les responsables des achats à identifier les problèmes potentiels et à prendre des mesures correctives Le reste est de s'assurer qu'ils sont exécutés correctement. Étant donné que les matériaux proviennent soit de la fabrication interne, soit de fournisseurs extérieurs, deux types distincts de systèmes de contrôle ont vu le jour pour gérer ces différents environnements. Notre description de la planification et du contrôle semble suggérer un processus descendant, les plans de niveau supérieur alimentant des systèmes de niveau inférieur plus détaillés. Pourquoi, alors, les flèches de la figure 12.1 vont-elles dans les deux sens ? La raison en est simple : Les changements de l'environnement économique ou d'autres conditions peuvent se manifester à des niveaux inférieurs, obligeant l'organisation à ajuster ses plans et ses actions en temps réel. Dans la suite de ce chapitre, nous décrivons plus en détail les outils de planification et de contrôle, en commençant par l'ordonnancement directeur et en terminant par les systèmes PAC et de gestion des commandes fournisseurs. Nous abordons également la planification des besoins de distribution (DRP), un outil permettant de synchroniser la planification et le contrôle de la chaîne logistique. Aussi complet que soit ce chapitre, il ne peut couvrir tous les choix auxquels les fabricants sont confrontés lors de la conception de leurs systèmes de planification et de contrôle. Notre intention est plutôt de vous donner une idée des avantages et de l'effort nécessaire pour faire fonctionner ces systèmes. 12.1 ORDONNANCEMENT PRINCIPAL Ordonnancement principal Un processus de planification détaillé qui permet de suivre la production et de la faire correspondre aux commandes réelles des clients. L'ordonnancement directeur est un processus de planification détaillé qui permet de suivre la production et de la faire correspondre aux commandes réelles des clients. Nous avons déjà dit que le programme directeur reprend là où le S&OP s'arrête. La figure 12.2 donne un exemple de ce lien. Le haut de la figure montre quatre mois d'un plan de ventes et d'opérations pour un fabricant fictif d'équipements pour pelouse. Notez que la direction uploads/Management/ bozarth-cecil-c-handfield-robert-b-introduction-to-operations-and-supply-chain-management-pearson-2019-385-419-expose-fr 1 .pdf