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1 Gestion Stratégique des Ressources Humaines Trois constats : 1. la stratégie

1 Gestion Stratégique des Ressources Humaines Trois constats : 1. la stratégie de la firme doit être en cohérence avec l’externe (environnement). 2. la stratégie globale de l’organisation de production doit être en alignement avec le processus de conception des stratégies 3. la stratégie globale de l’organisation des RH doit être intégrée dans le processus de conception des stratégies Les RH sont considérées comme étant parties prenantes des grandes orientations stratégiques de l’organisation tout autant qu’élément de premier plan dans les opérations productives de la firme. La GSRH a pour finalité de contribuer à améliorer les différents paramètres liés à l’efficacité de l’organisation. La relation entre stratégie RH et stratégie de développement ou d’activités : 1. Le modèle de la comptabilité des RH qui étudie le processus d’intégration stratégique des RH à partir du concept de valeur : la Rh est une richesse, une valeur d’où : a) la nécessité de la mesurer et de l’évaluer (besoin d’évaluation des décisions et des actions d’acquisition, de développement et de stimulation du personnel) ; b) La nécessité de l’intégration de la dimension RH dans la prise de décision stratégique des dirigeants ; c) La nécessité de l’installation d’un système d’information se rapportant aux RH. Ainsi, la valeur donnée à la composante humaine au sein de l’organisation et le recentrage sur l’interface individu-organisation, comme source de valeur, fournit un guide utile à la stratégie RH dont notamment : aider au processus de gestion courante des RH; planifier et 2 déterminer les besoins en RH; orienter les investissements de formation et de développement du personnel; accroître l’efficacité des politiques de recrutement; connaître le potentiel humain de l’organisation et apprécier son évolution; favoriser la coopération et la convergence des intérêts des acteurs afin d’atteindre les objectifs organisationnels. Ce modèle est trop quantifiant et extrapolateur du fait de calquer la comptabilité sur l’humain. 2. Le modèle de la planification stratégique des RH qui centre l’analyse sur la contribution de la GRH à la réalisation des objectifs stratégiques à partir du concept d’ajustement : C’est un modèle prévisionnel des RH dont le but premier était de maintenir l’équilibre entre l’offre et la demande de travail. Il est jugé trop réactif et subordonné aux autres fonctions organisationnelles pour être réellement « stratégique ». MODÈLE DE PLANIFICATION DES RH : Environnement externe / Environnement interne  Objectifs stratégiques  Planification des RH  Besoins en RH Comparaison Disponibilités en RH  Acquisition // Pas d’acquisition ou licenciement. Ce modèle permet dans des environnements instables et complexes, une utilisation plus efficiente et efficace du personnel ainsi que le développement et la satisfaction des salariés. 3 En effet, dans une organisation utilisant la planification des RH, les salariés pourront directement participer à l’élaboration de leur plan de carrière, faire partager leurs savoirs et valoriser leurs expériences de formation ce qui se traduit en performances au service de l’organisation. Ce modèle est limité par le principe même de prévision et de politique prévisionnelle et de focalisation sur l’externe et donc, sur l’organisation externe au détriment de la composante humaine qui se trouve réduite à une composante de second plan. Dans cette approche la GSRH est considérée comme un moyen approprié d’alignement de la structure et de la culture organisationnelle aux objectifs stratégiques de l’organisation. 3. Le modèle de la compétitivité des RH qui développe une approche interactive de la relation stratégie RH-stratégie d’activités à partir des concepts d’interdépendance stratégique, de changement organisationnel et de négociation collective : Pour ce modèle, le changement de structure et de culture peut précéder la stratégie et la stratégie RH ne doit pas être réactive, mais contribuer à l’élaboration de la stratégie de développement aussi bien à travers la culture organisationnelle que par son action sur les schémas de référence des dirigeants qui prennent les décisions. Les principes liés au modèle de la compétitivité sont également soutenus par les défenseurs de l’approche du changement organisationnel. Ainsi, l’école du changement organisationnel rejette l’idée voulant que les changements auxquels les organisations auront à faire face puissent s’opérer à l’aide de modèles stratégiques prédéterminés. Le fait de s’appuyer sur un tel raisonnement occulte le véritable caractère stratégique de la GRH. Rien n’est prédéterminé ! 4. Le modèle de la compétence des RH qui interprète la stratégie RH et l’avantage compétitif à partir du concept de « Ressources » de l’organisation. Il focalise sur la compétence comme activité liée à l’humain ; d’où la GRH peut facilement constituer une variable génératrice de valeur, rare, difficilement imitable ou substituable. 4 GRH = primauté des buts  priorité aux moyens GSRH = pressions de l'environnement  recentrage sur l'organisation  GSRH : Manière dont l’organisation traite la relation entre sa stratégie de développement et sa stratégie RH : • Quatre formes d’intégration stratégique sont envisageables : ➢ L'intégration valeur des RH est avant tout dictée par la primauté des buts et par le besoin de recentrage sur l'organisation (modèle de la comptabilité des RH) ; ➢ l'intégration adaptative des RH insiste sur la primauté des buts face aux pressions de l'environnement (modèle de la planification stratégique des RH); ➢ l'intégration flexible des RH attribue la priorité aux moyens pour répondre aux pressions de l'environnement (modèle de la compétitivité des RH) ; ➢ l'intégration capacité des RH développe le besoin d'un recentrage sur l'organisation pour offrir pleinement la priorité aux moyens (modèle de la compétence des RH). 5 LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT Etape importante dans la gestion du personnel, le recrutement est la décision délicate à prendre, pour les raisons suivantes : *législation sociale limite les possibilités ultérieures de séparation. *L’introduction d’une ou plusieurs personnes dans l’entreprise modifie l’équilibre humain atteint par le service. *Les coûts d’un recrutement et l’intégration de nouveaux salariés sont aujourd’hui très élevés. Le recrutement doit donc être traité au même titre qu’un investissement. 1-Les étapes du recrutement : L’objectif majeur du recrutement est de trouver l’homme qu’il faut occuper un poste vacant ou à créer. Le problème posé est d’assurer adéquation optimale entre les besoins du poste et les aptitudes individuelles et les candidats. Il est donc nécessaire de définir, en premier les besoins en compétences, en formations, en disponibilités, etc, du avant de prospecter le marché du travail puis de sélectionner les nouvelles recrues. Evaluation du poste Prospection du marché du travail Sélection des candidats Embauche et intégration 2-L’évaluation du poste Cette étape est fondamentale, car elle détermine la qualité du recrutement. Elle comprend : *Une description du poste. Il s’agit d’identifier et de préciser la nature et les objectifs ou mission du poste. La description porte sur la position hiérarchique du poste, la définition des responsabilités et ambitions qui lui sont attachées, l’identification des moyens accordés, la définition de l’objet du poste, de ses objectifs et missions s’il s’agit de responsabilité. 6 *Une description des exigences physique, intellectuelle et psychologique. Etablie dans un document appelé « profil de poste », cette description permet de dresser le portrait robot du candidat idéal. *Une évaluation financière du poste. 3 La prospection du marché du travail Trouver l’homme qu’il faut pour le poste vacant ou à créer suppose de porter à la connaissance des candidats éventuels les conditions de l’offre d’emploi annonces, les organismes publics (ANAPEC), les cabinets de recrutement, les candidatures spontanées, etc. le choix d’un canal de perception doit permettre d’attirer les meilleurs candidats à un moindre coût. *Les petites annonces. Les techniques de prospection par petites annonces s’apparentent aujourd’hui aux techniques publicitaires. La collection des médias et des supports, la formulation et la présentation de l’annonce permettent d’attirer les bons candidats. *Les cabinets de recrutement. Les cabinets de « chasseurs de têtes » sont appelés pour repérer les individus capables d’occuper un poste à toute responsabilité. *Les forums et les stages. Le coût du recrutement et évalue par la plupart des entreprises au montant du salaire annuel du nouveau salarié. 4-La sélection de candidats La sélection fait de plus en plus appel aux techniques de l’entretien et des candidats au poste mis en jeu, après un tri des curriculum vitae reçus. Si les entretiens restent traditionnels, les tests dépassent souvent la simple mesure de l’intelligence et de la personnalité pour entrer dans les domaines de la psychologie. 5-L’embauche et l’intégration L’embauche constitue l’étape finale de la sélection. Elle se matérialise par une lettre d’embauche précisant les conditions du recrutement. Mais là ne s’arrête pas la procédure 7 de recrutement, car commence alors le processus d’intégration du nouveau salarié. L’intégration obéit généralement à plusieurs étapes. *L’accueil. Il consiste à présenter l’entreprise au salarié et à effectuer les différentes formalités nécessaires à la régularisation administrative de l’embauche. *La période d’information. Elle débute dès l’entrée du candidat sélectionné dans ses fonctions. Ce dernier consacre alors son temps à la prise de connaissance des dossiers, des personnes avec qui il travaillera, des règles de pouvoir, des circuits de l’information. Pour les postes de haute responsabilité, cette phase peut s’étendre sur plusieurs mots. L’efficacité du salarié est très faible et, par conséquent, les coûts de sous-efficacité supportés par l’entreprise sont très élevés. uploads/Management/ 3-gestion-strategique-des-ressources-humaines.pdf