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PRÉSENTATION DES AUTEURS in Isabelle Calmé et al., 11 cas de Stratégie Dunod |

PRÉSENTATION DES AUTEURS in Isabelle Calmé et al., 11 cas de Stratégie Dunod | « Management Sup » 2015 | pages V à VI ISBN 9782100726721 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/11-cas-de-strategie---page-V.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Dunod. © Dunod. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © Dunod | Téléchargé le 31/05/2021 sur www.cairn.info via Université Paris Dauphine (IP: 193.49.169.59) © Dunod | Téléchargé le 31/05/2021 sur www.cairn.info via Université Paris Dauphine (IP: 193.49.169.59) INTRODUCTION Isabelle Calmé, Marion Polge in Isabelle Calmé et al., 11 cas de Stratégie Dunod | « Management Sup » 2015 | pages 1 à 4 ISBN 9782100726721 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/11-cas-de-strategie---page-1.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Dunod. © Dunod. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © Dunod | Téléchargé le 31/05/2021 sur www.cairn.info via Université Paris Dauphine (IP: 193.49.169.59) © Dunod | Téléchargé le 31/05/2021 sur www.cairn.info via Université Paris Dauphine (IP: 193.49.169.59) © Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit. 1 L a stratégie d’entreprise a été définie par les plus grands auteurs (Chandler, 1962, Ansoff, 1965, Porter, 1982 et plus récemment, Meier, 2011). Retenons, pour aborder la discipline d’un point de vue pratique que la stratégie se structure autour de trois dimensions principales : la décision, la finalité et le temps. La stratégie consiste en premier lieu à faire des choix dans un contexte donné. Le dirigeant procède à des arbitrages en fonction de son système de représentation du potentiel en ressources de son entreprise et du contexte environnemental. En second lieu, la stratégie vise à poursuivre une certaine finalité ou raison d’être de l’entre- prise. Celle-ci se situe généralement dans la recherche de pérennité, mais plus lar- gement dans le sens donné au projet d’entreprise. De façon plus pragmatique, la finalité se décline en un ensemble d’objectifs hiérarchisés qui profilent la trajectoire stratégique. Enfin, la stratégie est adossée à la notion de temporalité que beaucoup projettent vers le long terme. Selon l’entreprise considérée, selon la volatilité de l’environnement ou encore l’instabilité technologique, la projection temporelle peut considérablement se réduire. Retenons toutefois que la stratégie suppose une projec- tion temporelle considérée comme suffisamment éloignée par l’équipe dirigeante. Les études de cas occupent aujourd’hui un rôle essentiel dans la conduite d’un cours de stratégie d’entreprise. Elles n’apportent pas seulement une illustration d’un concept ou d’un outil, mais elles conditionnent leur compréhension dans une disci- pline à l’interface entre des enjeux académiques puissants et un enracinement prag- matique vital. C’est bien là l’esprit de cet ouvrage : éclairer les outils mobilisés en management stratégique en leur donnant vie dans des situations réelles. Les secteurs d’activité étudiés dans cet ouvrage montrent une grande diversité. Les étudiants pourront ainsi se confronter tout autant à des mécanismes d’analyse relati- vement classiques qu’à des activités nouvelles exercées dans des domaines Introduction © Dunod | Téléchargé le 31/05/2021 sur www.cairn.info via Université Paris Dauphine (IP: 193.49.169.59) © Dunod | Téléchargé le 31/05/2021 sur www.cairn.info via Université Paris Dauphine (IP: 193.49.169.59) 11 cas de stratégie 2 émergents, puisque les auteurs ont sélectionné des entreprises de toute petite taille et des groupes d’envergure internationale. Une attention particulière est portée à la représentation de la variété du paysage économique français, ayant des conséquences sur l’utilisation des outils. Cela se traduit par une application parfois directe, mais le plus souvent adaptée de la démarche générique proposée dans les modèles. Le regard critique de l’étudiant est sollicité dans chaque cas afin de dépasser le cadre purement pédagogique pour se projeter dans une simulation de situation professionnelle. Les cas s’ordonnent en trois temps qui décomposent la démarche stratégique de l’entreprise : l’analyse stratégique, les dynamiques de compétitivité et les stratégies de développement. L’analyse stratégique présente des entreprises pour lesquelles se pose un problème de modèle économique durable. Certaines situations s’avèrent suffisamment déli- cates pour nécessiter une remise à plat de l’ensemble du modèle. C’est le cas de l’entreprise Rizome, dont le dirigeant s’interroge sur les fondements de son projet. Isabelle Calmé y expose l’enthousiasme affaibli d’un créateur après plusieurs années d’effort pour parvenir à stabiliser son activité sur un positionnement straté- gique discutable. Dans une autre optique, la situation de La Ruche qui dit oui, pré- sentée par Typhaine Lebègue et Angéla Altes-Mathieu, montre toute la difficulté de concilier les impératifs de performance économique avec les valeurs prônées par une plateforme de l’économie sociale et solidaire. Puis, un cas réalisé par Catherine Peyroux et Marion Polge décrit un problème tout à fait différent, celui d’un petit événement devenu international à l’aide d’un système de financement essentielle- ment institutionnel. En pleine croissance, le Festival International des Sports Extrêmes se trouve confronté à une situation ambivalente entre sa légitimité acquise et ses ambitions mondiales. Le deuxième temps s’attache à explorer des situations d’entreprises ayant acquis de solides bases de compétitivité mais qui se trouvent confrontées à un changement situationnel. La première d’entre elles, la ferronnerie Vidal, entreprise artisanale familiale, a acquis une reconnaissance internationale grâce aux compétences de son dirigeant. Néanmoins, la multitude de perspectives possibles poussent cette toute petite structure aux limites de son potentiel. À la lecture du cas présenté par Marion Polge, le lecteur comprend qu’il est l’heure pour ce dirigeant d’arbitrer en se pro- jetant vers l’avenir. Le cas suivant, Ethiquable s’attache à étudier la pérennisation d’un modèle économique bâti dans une SCOP (Société coopérative ouvrière de production) où est exercée une activité fortement concurrencée. Leïla Temri pré- sente ici les fragilités naissantes du potentiel de compétitivité lorsque se croisent deux mondes tendant vers des valeurs dissonantes. Dans un autre domaine, le cas de la Caisse d’Épargne pointe les mutations de compétitivité dans le secteur ban- caire. À l’ère d’Internet, Emmanuelle Reynaud et Aurélie Walas s’interrogent sur la participation des parties prenantes dans la stratégie d’innovation de l’entreprise. Pour clore cette partie, le cas AB InBev aborde la situation d’un groupe d’envergure internationale : comment consolider les activités de l’entreprise engagée dans une © Dunod | Téléchargé le 31/05/2021 sur www.cairn.info via Université Paris Dauphine (IP: 193.49.169.59) © Dunod | Téléchargé le 31/05/2021 sur www.cairn.info via Université Paris Dauphine (IP: 193.49.169.59) Introduction 3 croissance externe de grande ampleur ? Christophe Leyronas décompose les moyens de rentabilisation des opérations d’acquisition qui ont conduit à la perfor- mance du groupe. Le dernier temps de l’ouvrage est consacré aux stratégies de développement des entreprises. Face aux contextes internationalisés voire globalisés qui appellent des comportements de croissance visant la taille critique de marché, apparaissent d’autres types d’enjeux de développement, comme l’innovation ou encore la culture pour défendre un développement responsable. Les cas que nous vous proposons déclinent ces différents aspects. Hervé Thermique appuie son cas sur un système de management participatif. Cette entreprise présentée par Élise Bonneveux porte une attention prononcée à la valorisation culturelle pour mobiliser chacun autour des objectifs de tous : le développement de l’entreprise. Dans le cas suivant, Pascale Borel et Richard Soparnot observent l’opportunité de développement par stratégie de diversification : le cas i-Biseness pose la question des enjeux sous-jacents aux différentes formes de diversifications (concentriques ou conglomérales). Les deux derniers cas déclinent les problèmes posés par les deux premiers thèmes de cette partie : en alliant diversification, offre globale et internationalisation, les cas Ramsay (Christophe Leyronas) et Orchestra-Prémaman (Marion Polge et Catherine Peyroux) interrogent sur l’envergure à donner à des groupes installés sur des marchés forte- ment concurrencés. Jusqu’où peut-on poursuivre la marche en avant vers la crois- sance ? © Dunod | Téléchargé le 31/05/2021 sur www.cairn.info via Université Paris Dauphine (IP: 193.49.169.59) © Dunod | Téléchargé le 31/05/2021 sur www.cairn.info via Université Paris Dauphine (IP: 193.49.169.59) 11 cas de stratégie 4 Tableau synoptique des outils et concepts mobilisés Cas 1 : RIZOME Cas 2 : LA RUCHE QUI DIT OUI Cas 3 : FISE Cas 4 : FERRONNERIE VIDAL Cas 5 : ETHIQUABLE Cas 6 : CAISSE D’ÉPARGNE Cas 7 : AB INBEV uploads/Management/ 11-cas-de-strategie.pdf