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PRATIQUES D’ATTRACTION, DE MOBILISATION ET DE RÉTENTION DE LA MAIN-D’OEUVRE DIR

PRATIQUES D’ATTRACTION, DE MOBILISATION ET DE RÉTENTION DE LA MAIN-D’OEUVRE DIRECTION ET COORDINATION Claire Pépin Directrice Direction du partenariat, de la planification et de l’information sur le marché du travail RECHERCHE, ANALYSE ET RÉDACTION Justine Guillemette Stagiaire Jules Bergeron Économiste régional MISE EN PAGE Élizabeth Hébert Agente de secrétariat Note : Dans ce document, le masculin désigne généralement autant les hommes que les femmes et est utilisé dans le seul but d’alléger le texte et les tableaux. AUTOMNE 2012 DÉPÔT LÉGAL Bibliothèque nationale du Québec ISBN : 978-2-550-66591-5 (imprimé) 978-2-550-66592-2 (PDF) INTRODUCTION Le contexte démographique et économique de la Mauricie est en pleine évolution. Au cours des prochaines années, les gestionnaires auront de nombreux défis à relever pour attirer, mobiliser et retenir leur main-d’œuvre. Afin d’être en mesure de relever ceux-ci, ils devront élaborer et structurer des actions concrètes en matière de gestion des ressources humaines. Ce faisant, les personnes détenant les plus grands talents apportant une valeur ajoutée à la performance globale de l’entreprise, feront partie de leurs équipes. La structuration ou la restructuration de la fonction ressources humaines en entreprise requiert le recours à des pratiques innovatrices. Dans cette perspective, le présent document fournit une description de la problématique actuelle, présente les pratiques de gestion des ressources humaines adaptées à la situation, et révèle les conditions de succès d’une stratégie efficace. Il importe de savoir que ce document est une recension de la littérature et sert à présenter l’ensemble des pratiques pouvant être appliquées. Des conseils et des recherches supplémentaires peuvent être nécessaires afin d’obtenir des moyens plus concrets de les appliquer en entreprise. En terminant, il est à noter que tout au long de la lecture, l’annexe 2, qui se veut une liste de trucs pratiques, peut être consultée afin d’obtenir des exemples concrets de pratiques qui peuvent être implantées en entreprise. Page 3 TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION........................................................................................................................................... 3 FAITS SAILLANTS........................................................................................................................................ 5 1. PROBLÉMATIQUE ................................................................................................................................. 6 2. PRATIQUES GRH .................................................................................................................................. 9 2.1 DOTATION, ACCUEIL ET INTÉGRATION ................................................................................... 9 IMAGE ET RÉPUTATION........................................................................................................... 10 RECRUTEMENT......................................................................................................................... 12 SÉLECTION................................................................................................................................ 13 ACCUEIL ET INTÉGRATION...................................................................................................... 15 2.2 EMPLOI ET ENVIRONNEMENT................................................................................................. 17 CULTURE ORGANISATIONNELLE............................................................................................ 17 COMMUNICATION ET PARTICIPATION ................................................................................... 19 CLIMAT DE TRAVAIL ................................................................................................................. 20 CARACTÉRISTIQUES DE L’EMPLOI.............................................................................................. 21 RELATIONS AVEC LE SUPERVISEUR ........................................................................................... 25 RELATIONS AVEC LES COLLÈGUES ............................................................................................ 26 GESTION DE LA DIVERSITÉ..................................................................................................... 27 APPRÉCIATION DU RENDEMENT............................................................................................ 32 FORMATION ET DÉVELOPPEMENT ........................................................................................ 36 CONCILIATION TRAVAIL-FAMILLE-ÉTUDES ........................................................................... 44 2.3 RÉMUNÉRATION GLOBALE...................................................................................................... 47 RÉMUNÉRATION DIRECTE....................................................................................................... 48 RÉMUNÉRATION INDIRECTE................................................................................................... 50 3. CONDITIONS DE SUCCÈS.................................................................................................................. 52 BIBLIOGRAPHIE......................................................................................................................................... 57 ANNEXE 1................................................................................................................................................... 73 ANNEXE 2................................................................................................................................................... 78 FAITS SAILLANTS  La situation démographique en Mauricie laisse place à un contexte de raréfaction de la main- d’œuvre.  En Mauricie, le contexte économique présent et futur nécessite un changement de perception des dirigeants d’entreprises à l’égard des pratiques en gestion des ressources humaines (GRH).  Dans la nouvelle économie et la recherche de l’excellence, la gestion du capital humain constitue l’un des plus grands avantages concurrentiels d’une entreprise, en particulier d’une PME.  C’est l’innovation dans la GRH qui permet la différenciation par rapport aux autres entreprises.  Les entreprises devront accentuer ou changer leurs modes de gestion en misant sur deux principales qualités : la flexibilité et la proactivité.  L’engagement organisationnel et l’habilitation psychologique des employés au sein de leur milieu de travail, forment les points de convergence entre les différentes pratiques de GRH.  On doit considérer l’importance de l’alignement stratégique lors de l’élaboration de chaque pratique de GRH.  La décentralisation1 revêt un caractère important dans la mise en place de nouvelles pratiques en GRH.  Les entreprises devront gérer leur main-d’œuvre selon une approche à long terme; le Management Prospectif des Métiers.  Les pratiques de GRH doivent être perçues selon une approche systémique; elles sont interdépendantes.  La mise en place de pratiques efficaces en GRH procure un retour sur investissement à moyen ou long terme d’une envergure considérable.  Les pratiques en GRH doivent être adaptées à chaque entreprise.  Lors de la mise en place de pratiques en GRH dans une PME, il importe de tenir compte des attributs spécifiques à ce type d’entreprise. 1 Processus visant à transférer et affecter l’autorité de prise de décision à des niveaux inférieurs d’une hiérarchie organisationnelle (http://www.12manage.com/methods_centralization_decentralization_fr.html) Page 5 1. PROBLÉMATIQUE Au cours des prochaines années, les entreprises de toutes les régions du Québec, dont la Mauricie, seront confrontées à un phénomène grandissant de raréfaction de la main-d’œuvre et ce, en raison de cinq facteurs, soit : la croissance de l’emploi, le vieillissement de la population, le solde migratoire, la diminution de la population active et finalement, l’inadéquation entre la formation et l’emploi au niveau régional. Selon Développement économique Canada2 (2010), « L’ISQ [Institut de la Statistique du Québec] prévoit une croissance démographique (5,5 %) en Mauricie entre 2006-2031 (+15,8 % au Québec) et un vieillissement important de la population en raison :  Du mouvement naturel (décès  naissances dès 2006);  Du solde migratoire interrégional positif, mais marqué notamment par l’exode des jeunes et l’arrivée de travailleurs et de retraités. » En 2011, la Mauricie affiche un taux d’accroissement naturel négatif, soit -0,6 %3. Le nombre de décès a donc surpassé le nombre de naissances en cours d’année. À plus long terme, cela signifie que le bassin de population en âge de travailler sera à la baisse, ce qui fait en sorte que le nombre de candidats potentiels pour les postes à pourvoir dans les entreprises sera réduit. Les prévisions d’emploi réalisées par Emploi-Québec font état d’une progression de l’emploi de 0,4 % en moyenne par année dans la région de la Mauricie d’ici la fin de 2016. Au cours de cette période ainsi qu’à plus long terme, il y aura une baisse continue de la population en âge de travailler, tout particulièrement au sein des 15 à 64 ans. C’est donc dire que même avec une hausse limitée du nombre de nouveaux emplois et une diminution constante de la population apte au travail, la région de la Mauricie entre graduellement dans une ère de raréfaction de la main-d’œuvre. De plus, « l’ISQ anticipe une plus grande rareté de la main-d’œuvre dans la Mauricie, alors qu’elle s’attend à ce que l’indice de remplacement de la main-d’œuvre chute de 86 % à 59 % entre 2006 et 2021, pour ensuite remonter à 79 % en 2031. » En ce qui concerne l’inadéquation entre la formation et l’emploi, deux facteurs économiques justifient les inquiétudes à ce sujet4, soit :  Changements importants dans la demande de travail (en partie en raison du progrès technologique);  Persistance d’un taux de chômage élevé malgré l’existence de postes vacants. Selon Emploi-Québec5 (2011), « l’un des principaux défis que le Québec aura à relever dans les prochaines années sera de former une main-d’œuvre compétente apte à répondre aux besoins du marché du travail. » 2 http://www.dec-ced.gc.ca/fra/publications/economiques/profil/mauricie/216/index.html 3 ISQ ; Naissances et taux de natalité, Québec, 1900-2011, avril 2012 4 http://www.jstor.org/discover/10.2307/3551233?uid=3739464&uid=2129&uid=2&uid=70&uid=3737720&uid=4&sid=2110110 1672461 5 http://www.mess.gouv.qc.ca/grands-dossiers/adequation.asp Page 6 Le graphique suivant (Desjardins études économiques, novembre 2011), révèle l’ampleur que prendra le déficit en termes de relève en Mauricie au cours des prochaines années. Graphique 1. Déficit de relève et Mauricie Implications pour les entreprises... Le tableau suivant présente les principaux inconvénients reliés à la raréfaction de la main-d’œuvre ainsi que les conséquences de l’intégration de bonnes pratiques d’attraction, de mobilisation et de rétention de la main-d’œuvre. Tableau 1. Inconvénients de la raréfaction de la main-d’œuvre et conséquences de l’implantation de bonnes pratiques INCONVÉNIENTS CONSÉQUENCES DE L’IMPLANTATION DE BONNES PRATIQUES  Incapacité à répondre à la demande (↓ productivité, ↓ chiffre d’affaires);  ↑ Coûts attribuables à un taux de roulement élevé (embauche de candidats qui ne corres- pondent pas à l’entreprise, qui n’ont pas la formation adéquate, etc.);  Perte graduelle du savoir-faire (départs massifs à la retraite);  ↓ Coûts du taux de roulement;  ↑ Main-d’œuvre pour répondre à la demande;  ↓ Coûts dus aux pertes de productivité (charge de travail élevée par manque de personnel, démotivation, épuisement, absentéisme);  ↑ Efficience/avantage sur la concurrence (attrac- tion des meilleurs candidats); Page 7 CONSÉQUENCES DE L’IMPLANTATION INCONVÉNIENTS DE BONNES PRATIQUES  ↑ Charge de travail (épuisement, congés de maladie, démobilisation, démotivation).  Préservation de l’expertise (transfert de connaissances, mesures de rétention visant les travailleurs expérimentés);  ↑ Dépenses à court terme (plan d’action stratégique GRH);  ↑ Contrôle du niveau de risque (imprévus) et flexibilité;  ↑ Qualité de vie globale au travail (taux de satisfaction des employés à la hausse, mobilisation, employés heureux). Les organisations devront changer leurs façons de faire; ce ne sont plus elles qui choisiront leurs candidats potentiels, mais bien ces candidats qui choisiront les entreprises les plus intéressantes, dans lesquelles ils ont envie de travailler. C’est ce qui motivera les entreprises à adopter de bonnes pratiques d’attraction, de mobilisation et de rétention solides afin de recruter et de conserver les meilleurs candidats. Il s’agit d’une opportunité pour les entreprises; cette stratégie deviendra un facteur d’amélioration de la performance globale de l’organisation; un avantage concurrentiel. Page uploads/Management/ 04-recueil-pratiques-grh-2014 1 .pdf