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Université de Guelma Faculté des Sciences et de l'Ingénierie Département de Gén

Université de Guelma Faculté des Sciences et de l'Ingénierie Département de Génie Mécanique Chapitre V La planification 1. Généralités. Un projet est un ensemble d'activités interdépendantes, mobilisant les ressources de l'entreprise sur une période de temps étendue et généralement exécuté une seule fois. Les exemples concrets de projet sont légions: . la construction de bâtiments ou de sites industriels (la liste des activités peut inclure, au- delà de la construction proprement dite, la conception des plans et des maquettes, la passation de contrats d'embauche, d'approvisionnement et de sous-traitance, etc); . les projets techniques de grande envergure, comme les projets spatiaux; . l'implantation d'un réseau informatique ou d’un système ERP dans une entreprise; . le lancement d'un nouveau produit; . la conception et la fabrication de produits uniques sur commande (production unitaire, engineering sur commande); . la maintenance d'installations industrielles lourdes (nucléaire, sidérurgie), etc. La production de nombreuses entreprises concerne exclusivement ou principalement la réalisation de projets. Des approches de gestion spécifiques à ce contexte particulier ont donc été développées au fil du temps. Au sein de la gestion de projets, on distingue généralement trois problématiques distinctes: la planification, l'ordonnancement et le contrôle. 1) La planification du projet comprend le recensement et la définition des activités élémentaires à exécuter, la clarification des relations d’antériorité à respecter entre ces activités, l'estimation de la durée des activités et des ressources requises pour leur exécution(main d'oeuvre, financement, ...). Il s'agit là d'une phase bien plus délicate qu'il n'y paraît (particulièrement lorsqu'un projet est le premier de son espèce, et implique plusieurs groupes d'acteurs pour la réalisation d'un très grand nombre d'activités). Sa bonne conduite est déterminante pour le succès ou l'échec d'un projet. 2) L'ordonnancement du projet consiste en l'élaboration d'un calendrier pour son exécution, c'est- à-dire la programmation de dates de début et de fin pour chaque activité. Comme d’habitude en ordonnancement, on y recherche un compromis entre plusieurs objectifs conflictuels: achèvement du projet dans les délais les plus courts, au moindre coût et en nivelant l'utilisation des ressources. 3) Le contrôle du projet a pour but de vérifier la correspondance entre les plans établis et leur exécution, et de prendre les recours éventuellement nécessaires en cas de déviation trop importante. Ceci implique des retours fréquents à la phase d'ordonnancement, afin de réactualiser les calendriers en fonction de l'évolution réelle du projet. Nous nous concentrerons ici plus particulièrement sur la problématique de l’ordonnancement. 2. Ordonnancement et Gestion de Production 1 La réalisation d'un programme complexe nécessite l'exécution de nombreuses opérations successives ou simultanées. Le calendrier de l'exécution des opérations s'appelle l'ordonnancement. Le rôle de la fonction d’ordonnancement est de déterminer les ordres de passage, sur les postes de travail d’un atelier, des différents items (pièces, lots de pièces, sous-ensembles) qui doivent y être élaborés, pour répondre à un certain nombre d’objectifs tout en respectant les contraintes de fabrication. 2.1 Fonction d’ordonnancement : La décision élémentaire sur le flux de pièces d’un atelier est le lancement, sur un poste de travail qui vient de se libérer d’une opération concernant un item donné. Ces décisions prises par le chef d’atelier, visent à optimiser les délais de fabrication et les files d’attentes devant les postes de travail, qui sont les préoccupations majeures de toute entreprise. La fonction d’ordonnancement a pour but de planifier ces décisions ce qui permet de prévoir finement le fonctionnement de l’atelier. On peut alors : - minimisation de la durée totale des opérations. - la recherche d'une durée minimale fait apparaître des opérations critiques. - Anticiper des problèmes de capacité qui n’avaient peut être pas détecté à un niveau plus global. - Préciser les délais de fabrication. - Placer dans le temps les différentes tâches, ce qui permet de prévoir l’affectation des personnels et la mise à disposition des outils et outillages nécessaires. 2. 1.1 Entrées-Sorties : Les entrées-sorties de la fonction d’ordonnancement sont schématisés ainsi : Les entrées- sorties de la fonction - Les contraintes technologiques : sont les contraintes liées aux gammes de fabrication et à l’utilisation des postes de travail. On peut distinguer trois types de sorties : - Le planning proprement dit, généralement sous forme de diagramme de Gantt. - Des indicateurs de performances concernant le respect des délais, les durées de fabrication et l’utilisation des ressources. - Des documents pour la distribution de travail (les fiches suiveuse, bons de travail, etc.) 2 Contraintes technologiques Planning des opérations Ordre de fabrication OF Fonction d'ordonnancement Outils logiciels 2.2. Problèmes d’ordonnancement de l’atelier : La mission d’ordonnancement dans un atelier est un problème complexe à part entière, et sa complexité augmente selon les dimensions de l’atelier (nombre d’opérations, machines, etc.). Les résultats qui permettent de trouver une fonction optimale sont très limités et peu réalistes. 2.2.1. Les contraintes : On peut considérer que l’on a trois grandes catégories de contraintes à respecter : - Les gammes de fabrication : elles imposent des contraintes d’enchaînement dans le temps de certaines opérations combiné à l’utilisation d’un certain nombre de ressources et ce pour une opération donnée. - Les limitations du nombre de ressources de chaque type. En effet, on distingue : • Ressources de types disjonctifs : existent en un seul et unique exemplaire : le cas des postes de travail. • Ressources de types cumulatifs: tels que les ressources humaines. - Délais : Chaque OF doit être fabriqué dans un créneau temporel caractérisé par une date de début au plus tôt et date de fin au plus tard. 3. Graphique de Gantt: permet de représenter les activités requises pour réaliser le projet en fonction du temps prévu afin d'accomplir la tâche. Ce graphique est réalisé à partir du plan initial de production. Afin de présenter le graphe de Gantt, étudions le plan initial de production suivant : Code Activités (opération) Durée Activités préalables A Achat de la matière première 1 - B Achat de la quincaillerie 1 C Découpage de la matière première 2 A D Fabrication au détail 3 C E Inspection 1 D F Peinture 1 E G Assemblage 1 F et B Total 10 Premier graphique de Gantt N° Activités Durée Prédécesseurs 01 Avril 22 01 Avril 29 01 Mai 03 S D L M M J V S D L M M J V S D L M 1 Achat de la matière première 1 jour 2 Achat de la quincaillerie 1 jour 3 Découpage de la matière première 2 jours 4 Fabrication au détail 3 jours 5 Inspection 1 jour 6 Peinture 1 jour 7 Assemblage 1 jour On peut optimiser le graphique précédent 3 N° Activités Durée Prédécesseurs 01 Avril 22 01 Avril 29 01 Mai S D L M M J V S D L M M J V S D L 1 Achat de la matière première 1 jour 2 Achat de la quincaillerie 1 jour 3 Découpage de la matière première 2 jours 1 4 Fabrication au détail 3 jours 3 5 Inspection 1 jour 4 6 Peinture 1 jour 5 7 Assemblage 1 jour 6; 2 Dans ce deuxième graphique, on observe que l'on peut réaliser l'activité B au jour N°8 sans ralentir la production car il n'est requis qu'au jour N°9. On peut adapter le graphique de Gantt afin de représenter le cheminement optimum afin d'obtenir notre objectif d'assembler le produit. La technique du chemin critique nous permet de visualiser ce cheminement optimum. 4. Les méthodes de chemins critiques. Les principaux outils mathématiques utilisés pour la gestion de projets sont les méthodes PERT et CPM (PERT: Project Evaluation and Review Technique; CPM: Critical Path Method). Ces méthodes permettent de répondre à différentes questions (ordonnancement, probabilité de terminer dans les délais, ...) en modélisant le projet à l’aide d'un même graphe appelé réseau d'activités. Au vu de cette similitude, on identifie très souvent les deux méthodes sous l'appellation PERT/CPM, ou méthodes de chemins critiques. Ces méthodes constituent principalement des outils d'ordonnancement et de contrôle, mais contribuent également à systématiser la phase de planification. Le réseau montre les activités d'un projet et la relation qui existe entre elles. Il souligne le chemin optimum afin d'obtenir l'objectif prédéterminé. Il nous présente l'ordre des activités et nous montre comment on peut les accomplir. Les activités sont représentées par des flèches et les évènements (nœuds) séparent les activités sont schématisés à l'aide des cercles. Il existe deux configurations possibles qui sont habituellement tous deux présente dans un même réseau. La configuration en série représente des activités réalisées les unes à la suite des autres. Alors que la configuration en parallèle représente des activités réalisées en même temps. Exemple1: 4 En série En parallèle Le réseau présente aussi de l'information concernant la durée des activités prévues. Pour l'exemple précédent: 5: événement numéro 5 a: Début au plus tôt de l'activité A b: Début au plus tard de l'activité A ta: Durée de l'activité A c: Début au plus tôt de l'activité B et fin au plus tôt de l'activité A d: Début au plus tard de l'activité B b = d - ta c = a uploads/Ingenierie_Lourd/ planification-de-la-gestion1.pdf