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Introduction à la gestion de projets Résumé Cette note a pour objectif d’introd

Introduction à la gestion de projets Résumé Cette note a pour objectif d’introduire la gestion de projets sous ses différents concepts, processus et outils. Le cadre de cette note est celui de petits projets, avec peu d’acteurs, de ressources de processus. On y définit les concepts fondamentaux, la méthodologie avant d’introduire succinctement la gestion des risques. Enfin, quelques logiciels. 1 Généralités Les projets d’ingénierie ou de recherche deviennent aujourd’hui de plus en plus complexes, non seulement sur les aspects techniques ou scientifiques mais également sur d’autres aspects comme la complexité des produits, le nombre d’acteurs (éventuellement de nationalité et de culture fort différentes), des législations différentes, etc.. Cette complexité croissante demande une organisation minimale pour structurer les projets. Cette note vise à introduire les principaux aspects et outils de la gestion de projet. La gestion de projet s’inscrit plus globalement dans l’Ingénierie des Systèmes qui fera l’objet d’une autre note de synthèse. 1.1 Remarques préliminaires Le cadre de cette note est celui de petits projets, qui ne demandent pas un grand nombre d’acteurs, de ressources et de processus. La gestion de projet se conçoit comme une aide à la conduite du projet, et non comme un simple outil de gestion des personnes. Il offre des outils plus ou moins pertinents en fonction des besoins du projet. Ces outils ne remplacent pas la gestion du projet elle-même. Enfin, la gestion de projet demande une expertise technique dans le domaine du projet, une certaine expérience des projets et de l’encadrement de personnes. Un projet se gère par une personne compétente et expérimentée (chef de projet), et non par l’utilisation des outils de gestion de projet! 1.2 Qu’est-ce qu’un projet? Il existe plusieurs définitions pour un projet. De manière générale, un projet est un ensemble d’activités à réaliser en vue d’un objectif défini, en temps et budget maîtrisés. En règle générale, un projet requiert un caractère innovant et unique. Cette définition sous-entend un ensemble de propriétés à tout projet : – l’objectif (produit, service...) du projet doit être bien défini préalablement (lors de la phase de pré-projet); 1.3 Gestion de projet La gestion de projet (on retrouve également les termes de conduite de projet ou l’anglicisme management de projet) est l’ensemble des processus et outils qui permettent de conduire et gérer un projet dans le respect des dispositions initiales. La gestion de projet est donc un équilibre entre les contraintes du produit (exigences techniques, qualité...), de coûts et de délais. 1.4 Phases d’un projet Le nombre et le type de phases d’un projet dépend de la complexité et du type du projet. Par exemple, pour un petit projet d’ingénierie, on compte minimum quatre grandes phases : la phase de recueil des besoins, la phase de développement du produit, la phase de validation et la phase de restitution du produit. Autre exemple, pour un projet simple de recherche, on compte habituellement quatre grandes phases : la phase de recherche bibliographique, qui permet de savoir qui fait quoi et ou, et permet souvent d’affiner le sujet de recherche; la phase de recherche elle-même sur le sujet affiné; la phase de validation des résultats (démonstrations, expérimentations); et la phase de rédaction (article, revues, thèse...). On constate que même si le contexte est très différent que précédemment, les grandes phases sont tout à fait similaires. Dans le cadre de projets plus complexes, le nombre de phases est plus important que précédemment. Le schéma suivant est le schéma officiel d’un projet spatial traditionnel : la phase 0 (analyse de mission), la phase A (étude de faisabilité), la phase B (définition préliminaire), la phase C (définition détaillée), la phase D (réalisation, qualification), la phase E (exploitation) et la phase F (retrait de service ). 2 Concepts fondamentaux 2.1 Acteurs Dans le cas de petits projets, il y a peu souvent d’acteurs qui sont concernés, et on peut se limiter à une relation client - fournisseur. Le client (ou maître d’ouvrage (MOA))est la personne (physique ou morale) qui exprime un besoin (ou la réalisation d’une idée, d’un concept.) Le fournisseur (ou maître d’œuvre (MOE)) est la personne (physique ou morale) qui satisfait le besoin. Le projet est porté en général par un seul fournisseur qui fait appel éventuellement à des partenaires ou des intervenants externes1, qui seront fournisseurs de parties de projets. L’ensemble des acteurs impliqués dans un projet s’appelle les parties prenantes. 2.2 Tâche ou lot de travail Tout projet se découpe en différentes entités réparties sur les différents acteurs du projet. Une tâche ou un lot de travail est une charge de travail qui défini une de ces entités. En général, pour des petits projets, on utilise 1 3 simplement les tâches, et pour les plus gros projets, les lots de travail sont attribués à des entités plus importantes (sociétés, services...). Les tâches présentent souvent des dépendances entre elles, c’est-à-dire des toutes les tâches y sont reportées, ainsi que les dépendances entre elles, c’est-à- dire les articulations nécessaires entre les tâches. 2.3 Jalon Un jalon est un évènement particulier qui marque le début ou la fin d’une partie bien identifiée du projet. Il est en général associé une date précise. C’est un repère prédéterminé et significatif dans le cours du projet. 2.4 Calendrier La calendrier regroupe l’ensemble des tâches sur un axe temporel. 2.5 Livrables Les livrables sont les attendus du projet. Il existe deux types de livrables : les livrables "produit" et les livrables "projet". ces deux types de livrables peuvent avoir des durées de vie différentes. Les livrables "produit" ont une durée de vie propre liée au produit délivré. On peut distinguer dans ce type de livrables : le produit ou le service lui-même, les manuels d’utilisateur , les notices techniques, les fiches descriptives , les fiches justificatives, etc. Les livrables "projet" ont contractuellement une durée de vie définie. Ces documents sont relatifs au projet lui-même, et non au produit. On y retrouve tous les éléments du "qui-fait-quoi-quand-comment-combien-pourquoi-et-où"! 3 Méthodologie Reste maintenant à articuler tous ces éléments afin de faire de la gestion de projet. Les outils organisationnels ci-dessous tendent à répondre à des questions du type; Qui, Quoi, Quand, Comment, Combien, Pourquoi, et Où?. On appelle cela le CQQCOQP. L’expression "breakdown structure" se traduit en français par décomposition arborescente (donc également hiérarchique). Cependant cette partie utilise beaucoup d’anglicisme, et ce sont les termes qui sont les plus couramment utilisés (surtout dans des projets internationaux évidemment). Chaque élément de l’arbre est appelé nœud, et correspond, en fonction de l’arbre, à une sous partie du produit, une tâche, une personne ou une équipe, un coût, etc. 3.1 Product Breakdown Structure (PBS) Le "Product Breakdown Structure" (PBS) répond au quoi?. C’est la décomposition arborescente du produit en éléments plus ou moins fins. Chaque nœud est une sous-partie du produit2Cette décomposition sert à avoir une vision modulaire et hiérarchique du produit, dans l’optique de répartir les tâches et les responsabilités entre les acteurs. 3.2 Work Breakdown Structure (WBS) Le "Work Breakdown Structure" (WBS) répond au quoi-faire?. C’est la décomposition arborescente des tâches à effectuer. Cette décomposition est essentielle lors du projet : elle met en évidence toutes les tâches et lots de travail à accomplir.. 3.3 Organization Breakdown Structure (OBS) L’"organization Breakdown Structure" (OBS) répond au qui-est-responsable- de-quoi? et au qui-fait-quoi?. Il fait le lien entre les tâches et les personnes (physique ou morales). Il permet de définir les responsabilités et les actions dans les tâches. Dans la pratique, cependant, on ne produit pas une arborescence calquée sur le WBS mais une matrice avec les tâches d’un coté et les personnes 2 5 de l’autre. Le remplissage de cette matrice fait alors office d’OBS. Enfin, on peut noter que dans certains projets la méthode RACI est utilisée. La matrice est alors remplie non plus de façon binaire mais avec les quatre lettres du RACI : R pour le ou les responsables opérationnels [Responsible], c’est-à-dire ceux qui effectuent la tâche, A pour le responsable final [Accountable], c’est-à-dire celui qui rend des comptes, C pour le ou les personnes consultées [Consulted], et I pour le ou les personnes informées [Informed]. 3.4 Calendrier Le calendrier [planning] répond au quand-est-fait-quoi?. Il sert à programmer dans l’ensemble des tâches dans le temps. Le diagramme de Gantt [Gantt Chart] est une représentation du calendrier. C’est un outil permettant de modéliser la planification de tâches nécessaires à la réalisation d’un projet. Ce diagramme associe à chaque tâche une durée et des jalons, puis éventuellement une date de début, des dépendances, c’est-à-dire les tâches qui doivent être réalisées avant et après la tâche concernée. 3.5 Cost Breakdown Structure (CBS) Le "Cost Breakdown Structure" (CBS) répond au quoi-coute-combien?. C’est la décomposition arborescente des coûts du projet. Il permet d’associé à chaque nœud un coût. 3.6 Statement of Work (SoW) À chaque tâche est associé un Statement of Work (SoW) qui intègre l’ensemble des données associées à cette tâche, à savoir : les nom et référence de la tâche, la description de la tâche,le budget alloué, la durée, le jalon, le responsable, les entrées attendues (pré-conditions), les objectifs, les uploads/Ingenierie_Lourd/ introduction-aux-gestions.pdf