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ISBN : 2-7081-2974-0 © Éditions d’Organisation, 2003 Alain FERNANDEZ Les secret

ISBN : 2-7081-2974-0 © Éditions d’Organisation, 2003 Alain FERNANDEZ Les secrets de la conduite de projet Conduire un projet : une démarche d’entrepreneur… S’il existe un indice significatif de l’inexorable évolution de l’entreprise vers le modèle réactif tant annoncé, c’est bien l’augmentation exponentielle du nombre de projets. Désor- mais, vivre un projet de l’intérieur n’est plus un « accident » dans la vie d’un cadre. La gestion de projet devient une composante à part entière de sa fonction. Mais si le mode de management par projet a tendance à s’imposer, il faut reconnaître que cette mutation ne se fait pas sans heurts. La conduite de projet est en effet loin d’être un parcours de tout repos. Les statistiques plus ou moins officielles du nombre de projets avortés, tronqués, dérivés de leur rôle initial ou jamais achevés, ne sont pas là pour rassurer les entrepreneurs. Il est vrai qu’en poussant plus avant l’ana- lyse, on notera à coup sûr quelques exagérations de part et d’autre, et le tableau n’est peut-être pas aussi noir que certains aiment à le présenter. Il n’en demeure pas moins que les solutions, une fois mises en œuvre, sont rarement de franches réussites. Nombre d’entreprises sont contraintes de se contenter d’un succès pour le moins © Éditions d’Organisation 13 Les projets complexes ne se dérou- lent pas en univers certain. Ils sont par définition un foyer d’imprévus !… mitigé dont la difficile intégration engendre une multitude de coûts imprévus. De quoi contribuer à la mauvaise humeur ambiante ! Les secrets de la conduite de projet 14 © Éditions d’Organisation Définition 1 : Un projet a pour objet d’utiliser le plus efficacement pos- sible les ressources humaines et techniques disponibles, afin d’ap- porter un nouveau service ou un produit précis, dans un environnement donné, en un temps défini et avec un budget limité. Il a sa raison d’être en un but bien défini et unique : l’équipe du projet n’existait pas avant et n’existera plus après. Définition 2 : Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources (ISO 10006). Remarque : Contrairement aux usages hérités du passé, les projets de l’entreprise ne se déroulent que très rarement dans une simple dimen- sion linéaire. Avec des délais toujours plus courts, des budgets com- pressés, une innovation permanente, l’utilisation de technologies trop jeunes, ou encore le rapprochement de compétences multidiscipli- naires provenant de divers horizons, les projets actuels sont d’une tout autre complexité… Qu’est-ce qu’un projet ? Pourtant, à l’analyse des accouchements à complications, il ne semble pas que l’incompétence des équipes de réali- sation, argument trop fréquemment invoqué par les clients, soit justifiée dans tous les cas. Les ingénieurs d’aujourd’hui sont, au contraire, particulièrement bien armés en termes de compétences et de formation pour faire face à l’accrois- sement de complexité des systèmes à mettre en œuvre. Ce n’est pas non plus en remettant systématiquement en cause les méthodes employées que l’on trouvera une expli- cation satisfaisante. Depuis plusieurs décennies, les travaux autour des méthodes ont fait d’énormes progrès. Et si le mythe de la méthode universelle, efficace en toute situa- tion, est à jamais révolu, il existe suffisamment de démarches spécifiques éprouvées pour aborder efficace- ment les problèmes d’entreprise les plus courants. Se focaliser sur ces deux arguments récurrents, et pour le moins fallacieux, ne contribue en rien à l’infléchisse- ment de la courbe des échecs. La raison essentielle de la difficulté à maintenir les projets actuels sur les rails est bien plus fondamentale : il est en effet temps d’admettre que les projets de l’entreprise ne se déroulent pas en univers certain. Se tenir prêt à réorienter le projet en cours de réalisation Quels que soient la nature du projet, la technologie à mettre en œuvre ou le prestataire choisi, il ne sera pas possible de tout prévoir exhaustivement dès l’origine. Espérer dérouler le projet le long d’un parcours balisé et borné, tel un fil rouge, tient plus du fantasme que de l’amère réalité. C’est pourtant cette approche d’essence purement déter- ministe qui est le plus souvent retenue. La phase de pré- paration devient alors primordiale, et toute la réussite repose sur la qualité des prévisions. C’est uniquement à ce stade que seront considérées les décisions essentielles Conduire un projet : une démarche d’entrepreneur… © Éditions d’Organisation 15 en présupposant qu’en cours de projet il suffira de suivre les plans et d’appliquer les procédures. Et c’est bien là que le bât blesse. En cours de réalisation, les décisions à prendre, inhérentes à tout projet complexe, ne se limitent absolument pas au simple registre procédural. Ce sont de véritables décisions d’orientations qui conditionnent au premier plan l’issue du projet. En laissant ces décisions sous la responsabilité exclu- sive des chargés de la réalisation technique, comme c’est trop souvent le cas, il ne faut pas être surpris lorsqu’au final le projet répond précisément aux exigences techniques, mais se tient bien loin des ambitions initiales de création de valeur. Pour prévenir quelque peu le fossé existant entre les ser- vices espérés et le produit livré, il est important de remettre en question les principes de conduite de projet. Mais, avant toute autre action, il faut commencer par dépasser l’en- doctrinement déterministe enfoui au plus profond de notre éducation, pour admettre que tout ne se passera pas comme prévu et que l’impondérable sera au rendez-vous ! Lors- qu’il surviendra, ce ne sera pas un manque de chance. Ce sera simplement la réalité de la conduite de projet qui est tout sauf un cas d’école. Une fois cette thèse fondamentale admise, et ce n’est pas de la tarte comme on le verra plus loin, il faut être prêt à prendre les devants, et mettre en place une véritable capacité à réagir, voire à pro-agir, tout au long du projet et même au-delà, en tenant compte équi- tablement de l’ensemble des critères de performance. Les secrets de la conduite de projet 16 © Éditions d’Organisation En cours de réalisation, les décisions à prendre ne se limitent pas au simple registre procédural Le chef de projet technique ne peut traiter seul les imprévus… Depuis déjà pas mal de temps, nombre d’experts propo- sent d’élargir les compétences des responsables de projet, afin qu’ils tiennent compte plus précisément des enjeux, autrement dit d’éléments informels et instables, suscep- tibles d’évoluer dans le temps. Si le propos est légitime en apparence, il faut avoir vécu un projet de l’intérieur pour mesurer à quel point ce genre de recommandation est illu- soire. Avec la complexité inhérente aux projets de l’entre- prise, liée à l’absence de standards, à l’évolution perpétuelle des technologies et à l’incompatibilité des générations de produits, le responsable du projet est rapidement pris à 110 % par les problèmes techniques, de gestion d’équipes et de maîtrise des budgets. Espérer le voir lever la tête du guidon pour lorgner régulièrement vers des enjeux mal définis est une pure chimère ! Il faut bien admettre que les équipes de réalisation, à for- tiori lorsqu’elles sont externes, sont rarement tenues au courant des ambitions stratégiques de la direction. Pas facile de suivre les enjeux lorsqu’on ne les connaît que trop superficiellement et que l’on ne dispose pas d’un temps élastique ! Les décisions prises dans l’urgence, lorsque l’on n’a pas le temps de se retourner, d’évaluer les véritables enjeux et de soupeser les alternatives, sont une des principales causes d’échec. Conduire un projet : une démarche d’entrepreneur… © Éditions d’Organisation 17 Les projets d’entreprise souffrent d’un défaut de communication Dès le lancement du projet, il existe une incompréhension capitale entre les donneurs d’ordres, futurs utilisateurs du système, et les prestataires, maîtres de l’art, chargés de la réalisation. Par manque de dialogue, ces incompréhensions initiales tendent à devenir chroniques au fur et à mesure de l’avancement du projet. Par principe, les clients et les prestataires n’ont pas la même notion de la performance. Ils ne visent pas la même cible : le client attend une solu- tion offrant des services originaux, adaptée à ses modes de fonctionnement et contribuant à une prise d’avantage concurrentiel. Le prestataire souhaite limiter les risques et reproduire ce qu’il a déjà fait auparavant et qu’il connaît bien. Son optique de performance est de l’ordre de la recherche de la standardisation et de la reproductibilité. Le désaccord est fondamental. Aussi exhaustifs que puissent être les cahiers des charges, contrats et autres documents initiaux, cette incompréhension initiale ne sera pas résolue simplement. L ’incompréhension permanente entre les clients comman- ditaires du projet et les ingénieurs en charge de la réali- sation est vraisemblablement la principale cause des insatisfactions réciproques, une fois le système livré. Les secrets de la conduite de projet 18 © Éditions d’Organisation Comment clients et prestataires pourraient-ils être d’accord alors qu’ils ne visent pas la même cible… Réformer la notion de qualité : il y a urgence uploads/Ingenierie_Lourd/ chap01-fernandez.pdf