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Ch10 Introduction Lean 1 L’ORGANISATION MODERNE DE LA PRODUCTION: LE JUSTE-A-TE

Ch10 Introduction Lean 1 L’ORGANISATION MODERNE DE LA PRODUCTION: LE JUSTE-A-TEMPS : Lean Manufacturing Depuis la fin des années 70, la complexification de l’environnement et son instabilité conduisent les entreprises occidentales à adopter une nouvelle philosophie productive d’inspiration japonaise. D’un point de vue opérationnel, celle-ci se traduit par le recours à de nouveaux principes de gestion et à l’utilisation d’instruments originaux qu’il convient de mettre en cohérence avec l’organisation et son environnement. Ce modèle de production qualifié de flexible tend progressivement à se substituer au modèle traditionnel d’inspiration taylorienne. Au cœur de cette nouvelle logique, la gestion des processus tient une place à part. En effet, s’il est courant de faire résulter la compétitivité de l’entreprise moderne de l’adoption de nouvelles techniques de management en rupture avec l’OST et de l’introduction d’innovations technologiques, elle découle aussi de la priorité accordée aux processus. À partir d’une représentation transversale de l’organisation et non plus fragmentaire, l’entreprise se fixe des objectifs intégrateurs pour l’ensemble des fonctions et des acteurs. La maîtrise de la complexité nécessite en effet l’implication de tout le personnel autour d’une démarche commune d’amélioration permanente. Atteindre l’excellence industrielle à travers le JAT ne se résume donc pas à une simple substitution flux tirés-flux poussés. La refonte des principes classiques de gestion s’organise en fait autour d’une démarche englobant à la fois des aspects culturels, organisationnels, technologiques et stratégiques. C’est donc l’apprentissage d’une philosophie de pensée originale, fondée notamment sur la gestion des processus dans le cadre du JAT, qui préside au développement d’une organisation intégrée et flexible. Cette démarche productive s’organise autour d’objectifs intégrateurs qui complexifient la gestion. De nouveaux instruments en JAT permettent d’assurer, par une simplification des processus et un souci constant d’amélioration, l’efficacité du système. I. L’apprentissage d’une nouvelle culture organisationnelle : le juste-a-temps ou Lean Parallèlement à l’influence d’un modèle de production japonais émergeant dans les années 80, les mutations du contexte concurrentiel de l’époque légitiment la recherche d’un nouveau modèle de production en Occident. Les gains de productivité réalisés par les entreprises nippones dans ce nouvel environnement sont éloquents. Ainsi, alors qu’en 1970 la productivité des industries manufacturières était moindre au Japon qu’en France, en 1980 elle est supérieure de 40 %. Parmi les firmes nippones, une se démarque particulièrement : c’est Toyota. La question de la transférabilité du modèle toyotisme en Occident est donc posée. L’analyse des modalités d’émergence du juste-à-temps et de ses principes directeurs permet de nous éclairer sur la nature du système de production toyotisme (Toyota Production System ou TPS). Une approche plus pratique concernant les instruments du JAT précise ses modalités de mise en œuvre dans l’entreprise. Ch10 Introduction Lean 2 1. Les origines du juste-à-temps en Occident Face à la précarisation de l’environnement et à la montée de la complexité d’une part, et face à la variabilité croissante de la demande et à ses exigences en terme de délais d’autre part, les entreprises occidentales sont en quête d’une nouvelle logique de production dès le début des années 70. Les critiques adressées au système traditionnel de gestion (MRP) ne font que renforcer – à tort ou à raison – l’idée de l’obsolescence du modèle taylorien. La production juste-à-temps (ou just in time) née au milieu du XXe siècle au Japon semble constituer une réponse appropriée aux préoccupations de l’entreprise industrielle. C’est en 1945 que l’on trouve les premières origines du modèle japonais. En effet, à cette époque, alors que le Japon perd la guerre et se trouve dévasté industriellement, l’idée germe chez T.Ohno, directeur de la fabrication chez Toyota et vice président, de s’inspirer de l’organisation logistique des supermarchés américains pour gérer la production. La particularité de cette organisation résulte du fait que les clients prennent exactement ce dont ils ont besoin, et que les rayons y sont approvisionnés très régulièrement. Ohno décide alors d’appliquer cette logique au processus de fabrication dans différents secteurs. Ce sera le cas du textile et de l’automobile. La production en « juste-à-temps » vient de naître, S. Shingo se chargeant largement de vanter les mérites du modèle dans les années 80. Si dans l’usage courant l’expression juste-à-temps signifie que l’on n’est pas arrivé trop tard (par exemple, lors d’un cours à l’université), en gestion de la production elle n’a pas tout à Figure 1: Origine de JAT Ch10 Introduction Lean 3 fait la même signification. Elle insiste surtout sur le fait que l’entreprise ne doit pas disposer du produit trop tôt, une production trop anticipée ayant pour conséquence la constitution de stocks. Appliqué à l’ensemble du système logistique de l’entreprise (des fournisseurs à l’amont du processus de fabrication jusqu’à l’expédition des commandes aux clients à l’aval), il s’en suit une baisse conséquente du niveau des stocks (à l’exception des pièces en cours de production). Cela justifie pourquoi on qualifie aussi le JAT de gestion en « flux tendus ». Cette philosophie de la production rompt avec une démarche occidentale moins soucieuse des problèmes de surproduction, de stockage et de gestion du temps. Elle se traduit concrètement par un élargissement de l’influence de l’aval dans le processus de production. Le JAT est en fait un mode de gestion de la production par l’aval qui se base sur l’application de principes a priori simples et de bon sens. Il s’agit en effet d’acheter ou de produire le bien demandé, dans la quantité souhaitée, au moment voulu, afin qu’il soit disponible à l’emplacement désiré. Pour rappeler les limites du mode de gestion classique et donc souligner l’intérêt d’adopter une démarche en JAT, il est courant dans la littérature (mais pas toujours très pertinent) de présenter le JAT en l’opposant directement au MRP. Ainsi, la démarche traditionnelle du MRP reposerait sur des flux poussés : c’est l’amont qui pousse le flux de production vers l’aval. Ce sont les prévisions en produits finis, établies par les différents responsables de la commercialisation et de la production, qui conduisent à planifier l’organisation de la production en termes de quantité et de délais. La nouvelle démarche de production mise en place chez Toyota (le TPS) s’organise, elle, dans le cadre d’une logique en flux tirés, l’entreprise ne lançant en fabrication – ou ne livrant – que si le client final en a formulé explicitement la demande, c’est-à-dire le besoin (on qualifie souvent le JAT de système à « flux tirés » par opposition aux flux poussés traditionnels). L’organisation de la production se base donc désormais sur un ordre de commande, sur une demande ferme et non sur des prévisions comme c’était le cas pour le MRP. 2. Les principes directeurs Les principes de gestion de cette nouvelle organisation dépendent en fait de la prise en compte de trois obstacles : – la capacité d’absorption d’un marché n’est pas extensible, – les approvisionnements présentent un caractère d’incertitude marqué, – les ressources (financières, productives mais aussi humaines) dont dispose l’entreprise sont limitées. Selon Ohno (1990), le TPS peut être considéré comme « un système de conduite des entreprises industrielles susceptibles de s’appliquer à toute espèce d’entreprise». En effet, tous les pays et toutes les entreprises souffrent des mêmes conditions de développement. À partir du moment où l’on pose l’hypothèse que toute ressource est rare donc coûteuse, son exploitation doit être optimale. De même, une lutte contre toutes les formes de gaspillage doit être entreprise. Concrètement, ces principes de gestion se déclinent selon trois volets : Ch10 Introduction Lean 4 – Il faut éviter toute opération inutile lors de l’activité de production afin de réduire le coût global de production. La lutte contre le gaspillage trouve ses origines dans le fait que les ressources du Japon en matières premières sont faibles et que ce pays est de petite superficie. La production en juste-à-temps répond à cet impératif de coût, notamment en éliminant les stocks. « Ce système de production est né dans un environnement japonais parce qu’il ne pouvait probablement pas naître ailleurs » (Ohno, 1990). – Il est habituel de représenter les principales sources de gaspillage en reprenant l’image de Ohno représentant les récifs qui se trouvent au fond d’un chenal et qui empêchent en principe la navigation. La présence de ces nombreuses sources de gaspillage est facteur de non compétitivité. Elle se traduit notamment par :  des stocks élevés : la seule solution du gestionnaire de la production avant le développement du JAT consistait à multiplier le niveau des stocks afin d’éviter l’avarie du bateau entreprise,  des délais excessifs en particulier lors du changement de série ou d’outil,  des retards de livraison,  des pièces manquantes et des défauts de qualité,  peu de motivation,  une mauvaise utilisation des ressources (hommes, matières, locaux, équipements…) – Si le contexte concurrentiel impose de répondre sans délais à une demande versatile et variée, la réactivité du système de production doit constituer une préoccupation majeure. Le cycle de production devient alors la pièce maîtresse de l’organisation en JAT. En effet, pour réagir rapidement aux exigences quantitatives et qualitatives à la demande il faut raccourcir les cycles de fabrication. Ce raccourcissement passe d’abord par uploads/Industriel/l-x27-organisation-moderne-de-la-production-le-juste-a-temps-lean-manufacturing.pdf