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Cartographie des processus : "boîte à outils" à l'usage des IMF Mai 2004 Pam Ch

Cartographie des processus : "boîte à outils" à l'usage des IMF Mai 2004 Pam Champagne, Lynn Pikholz, Ramesh S Arunachalam, Caitlin Baron, Henry Sempangi, David Cracknell et Graham A.N. Wright 1950 E. 71st Street, Chicago, IL 60649 Tel 773-288-0066 Fax 773-753-5880 www.shorebankadvisory.com Cartographie des Processus :Boîte à Outils à l’usage des Institutions de Microfinance – Pam Champagne et al. Table des matières Section Contenu Page 1 Aperçu 2 Quels enseignements peut-on tirer de la cartographie des processus? 3 Qu’est-ce que la cartographie des processus? 4 Où peut-on recourir à la cartographie des processus? 5 Pourquoi recourir à la cartographie des processus? 6 Formuler une carte des processus 7 Etape 1 : Commencer par identifier et classer les lacunes opérationnelles par ordre de priorité 8 Etape 2 : Choisir le processus à cartographier 9 Etape 3 : Sélection de l’équipe et préparation de l’exercice de cartographie 10 Etape 4 : Définir le processus et les objectifs de l’exercice de cartographie 11 Etape 5 : Recueillir des données – quelles données, où, quand et comment? 12 Etape 6 : Construire la carte du processus « tel qu’il est » 13 Etape 7 : Analyse des cartes du processus « tel qu’il est » 14 Etape 8 : Analyse des cartes du processus « tel qu’il devrait être » et « tel qu’il pourrait être » 15 Etape 9 : Résumer et diffuser les résultats 16 Etape 10 : Passer à l'action – Tester les nouveaux processus! 17 Institutionnaliser la cartographie des processus dans L'IMF 18 Points-clés du récapitulatif : check-list en 20 questions!!! 19 Exemple pratique 20 Symboles standards de la cartographie des processus 21 Symboles de cartographie des processus du logiciel Visio 22 ANNEXE 1: Outil 3A – Evaluation des risques opérationnels du produit 22 ANNEXE 2: Outil 3B – Résumé de l'évaluation des risques opérationnels du produit 23 ANNEXE 3: Carte-échantillon de gestion des risques 24 ANNEXE 4: Carte-échantillon interfonctionelle 25 ANNEXE 5: Nouvelles orientations du personnel dans l'IMF XYZ – B1 26 ANNEXE 6: Carte-échantillon du temps de cycle Galloway, Dianne, “Mapping Work Processes,” ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 1994. 27 ANNEXE 7: Exercice pratique – Proposition de solution 28 ANNEXE 8: Outil d'analyse des cartes 29 ANNEXE 9 : Questionnaires de contrôle interne 30 ANNEXE 10: Grille d'analyse des activités – Outil d'amélioration des processus 31 ANNEXE 11: Grille d’Analyse du Changement : recommandation et implications 32 ANNEXE 12: Mesure de l'amélioration du processus: indicateurs 33 ANNEXE 13: Amélioration du processus: check-list 34 ANNEXE 14: intégration de la cartographie des processus dans les pratiques de l’IMF : check-list 35 Glossaire des termes 36 Bibliographie et références Cartographie des Processus :Boîte à Outils à l’usage des Institutions de Microfinance – Pam Champagne et al. Aperçu La cartographie des processus a été intégrée à "L’outil pour l’analyse du risque institutionnel et de produit pour les IMFs ". Il s’agit d’une méthode qui permet de décider si les mécanismes de contrôle interne intégrés aux procédures d’appui destinées aux nouveaux produits sont adéquats. Il s’agit également d’un outil qui permet d’évaluer les mécanismes de contrôle interne sur la base d’une approche orientée vers la gestion des risques. Cependant, nous n’avons jamais présenté ni expliqué la manière dont doit être réalisé un exercice de cartographie. Cette boîte à outils a pour but de combler cette lacune. Elle doit permettre à l’utilisateur d’apprendre les bases de la cartographie des processus, de découvrir ses nombreuses applications possibles au sein des IMF et, de manière plus spécifique, d’apprendre à utiliser la cartographie des processus pour mettre en œuvre des stratégies de gestion des risques. Cet apprentissage sera basé sur la méthodologie intégrée de cartographie des processus qu’a développé MicroSave pour faciliter la gestion des risques. La cartographie des processus est une technique que l’on peut apprendre assez facilement, à condition de recevoir une formation correcte et de disposer d’assez de temps. Tirer pleinement parti de toutes les possibilités qu’elle offre est plus exigeant et prouve qu’il s’agit d’une discipline, tout comme la comptabilité, la vérification des comptes et les activités de prêt. Si la direction d’une IMF est disposée à mettre en œuvre les changements proposés, un cartographe peut analyser une carte correctement construite, recommander des améliorations institutionnelles et, ainsi, proposer des améliorations considérables à différents niveaux : efficience, satisfaction des clients, part de marché que contrôle l’IMF ou rentabilité. Si la cartographie des processus peut avoir un tel impact sur l'organisation, il semble logique qu'elle fasse partie intégrante de ses méthodologies. La cartographie des processus peut également aider l’IMF à se doter d’un avantage concurrentiel durable, dont pourra dépendre l'existence à long terme de l'institution. Les avantages tirés de processus hautement efficients et intégrés sont beaucoup plus durables que ceux dérivés d'activités isolées ou des compétences "de base" de l'institution. En effet, lorsqu’une IMF réalise un exercice de cartographie et se dote de processus intégrés, elle oblige ses concurrents à améliorer leurs performances au niveau de l'ensemble de leur système pour arriver à son niveau, au lieu de se contenter d’une amélioration partielle. De plus, vouloir copier les services ou produits que propose l’IMF peut être coûteux et mettre en place le système nécessaire pour y parvenir est souvent complexe, du point de vue de organisationnel. Pour continuer à être concurrentielles et à "gagner", les IMF doivent continuellement intégrer, améliorer et rationaliser leurs processus. Développer en interne des compétences en cartographie des processus est donc vital et ne peut qu’aider les IMF à continuellement améliorer leurs processus. Cependant, pour que la cartographie des processus fonctionne, elle doit présenter les caractéristiques suivantes: • Elle doit cibler les besoins du client • L’ensemble des activités professionnelles doivent être traitées comme faisant partie d'un processus • L'amélioration continue des processus doit être la norme • Les processus ne doivent être améliorés que par la collecte de faits et de données • Chacun doit participer à l'amélioration continuelle des processus et s'engager totalement en faveur de cette philosophie • Les cadres supérieurs de l'IMF doivent donner l'exemple en dirigeant l'institution de manière active QUELS ENSEIGNEMENTS PEUT-ON TIRER DE LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS? Cartographier les processus est la première étape de la gestion des processus. Elle consiste à utiliser des outils pour mettre par écrit, analyser, améliorer, rationaliser et concevoir d’une manière neuve le fonctionnement Cartographie des Processus :Boîte à Outils à l’usage des Institutions de Microfinance – Pam Champagne et al. d’une IMF. L’IMF comprendra alors en profondeur les inputs, les outputs et les inter-relations au sein de chaque processus et pourra : • Comprendre la manière dont les processus interagissent dans son système d’entreprise. • Détecter dans les processus des défauts qui provoquent des problèmes systémiques (incidence élevée de fraude chez les caissiers, longues files d’attente aux guichets, service à la clientèle d’une qualité insuffisante). • Détecter dans les processus des dysfonctionnements qui génèrent des risques inutiles, évitables à peu de frais. • Identifier les activités de contrôle internes qui, dans les processus, permettent d’atténuer les risques. • Déterminer les activités qui apportent une valeur ajoutée pour l’organisation et les clients. • Accroître l’efficience en rationalisant et en améliorant les flux de travail. • Identifier les processus qui doivent être restructurés. Il existe plusieurs types de cartes de processus qui, chacune, possèdent leurs propres caractéristiques et utilisation. Dans cette boîte à outils, le terme "carte des processus" signifie "organigramme". Les symboles généralement utilisés dans les organigrammes, légèrement modifiés, seront utilisés pour décrire les processus de manière aussi générique et fondamentale que possible. Les mots en italique sont définis dans le Glossaire. QU’EST-CE QUE LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS? La cartographie des processus est une méthode simple mais efficace de regarder au-delà des activités fonctionnelles d’une organisation, comme le marketing ou la comptabilité, pour révéler les processus de base et découvrir comment les éléments qui composent l’organisation interagissent pour servir une clientèle. Les cartes des processus permettent de mettre en évidence les processus qui sont au cœur même d’une entreprise et qui, généralement, sont cachés par la complexité de la structure organisationnelle (et la politique interne) de cette dernière. Les cartes des processus sont donc des outils de communication, de planification stratégique de l’entreprise et de gestion analytique. Elles permettent à une IMF de compiler des informations sur les processus en place pour qu’ils puissent ensuite être analysés. Le but ultime de la cartographie des processus est de comprendre comment fonctionne un processus au moment où il est mis en œuvre, et ensuite de l’améliorer. Les cartes permettent de recueillir, d’organiser et de présenter des faits relatifs aux processus, que des spécialistes étudieront et rationaliseront ensuite. Elles permettent également d’identifier les zones de risque dans toute transaction ou processus. La carte d’un processus est la représentation visuelle d’un processus, inscrite dans des limites déterminées et qui utilise des symboles et des flèches pour montrer les inputs, les outputs, les tâches réalisées et leur séquence. Cartographie des Processus :Boîte à Outils à l’usage des Institutions de Microfinance – Pam Champagne et al. Livret d’épargne Bordereau de dépôt Bordereau de dépôt Livret uploads/Industriel/cartographie-process-risques-imf.pdf