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CONFIDENTIEL ET PROPRIETAIRE Toute utilisation de ce matériel sans la permission préalable d’Orphoz est strictement interdite La démarche lean dans le secteur public : conditions de mise en oeuvre et résultats potentiels Mercredi de L’INET Mercredi 28 mars 2012 119 30 30 2 Le Lean constitue aujourd’hui le nouveau langage de l’excellence opérationnelle dans un grand nombre de secteurs ▪Reconfiguration du système de production supprimant les gaspillages, la variabilité et la rigidité ▪Palette d’analyses et d’outils codifiés (ex. TRS, 5S, SMED) ▪Outils Lean associés à une gestion pragmatique du changement, en portant une attention particulière à la transformation des mentalités ▪Approche codifiée pour piloter la transformation des organisations et systèmes Manufacturing Services L’exemple 1955 ▪Toyota Années 80 ▪Automobile ▪Aérospatiale ▪Chantiers navals ▪Sidérurgie Années 90 ▪Aluminium ▪Papier ▪Chimie ▪Électronique Années 2000 ▪Grande distribution ▪Biens de grande consommation ▪Télécoms ▪Services financiers ▪Banques et assurances Aujourd’hui ▪Restauration - hôtellerie ▪Hôpitaux ▪Administration ▪R&D ▪Vente et marketing 119 30 30 3 Les éléments clés du « Lean » Diminuer les pertes ou gaspillages dans les processus Gaspillage Rigidité « En réduisant les freins à la performance » Appliquer et transposer 2 principes fondateurs sur les flux et la qualité « Les principes Lean » Mettre en place ces principes dans une organisation « En agissant sur les 3 dimensions d’une institution» Variabilité Structure managériale Système opérationnel Etat d’esprit et comportements 119 30 30 4 Que sont la variabilité, le gaspillage et la rigidité ? Usage de matière première ou de ressource au-delà de ce qui est strictement nécessaire à la satisfaction des besoins du client Ecarts par rapport au standard ou aux prévisions Rigidité du système qui empêche de s’adapter à moindre coût à une évolution du contexte Gaspillage Variabilité Rigidité 119 30 30 Les 8 types de gaspillage Surproduction Transport Stock Mouvements Retouches Sur-qualité Attente Intelligence 1 2 3 4 5 6 7 8 119 30 30 6 Quelques exemples de variabilité Homme ▪L'absentéisme ▪Le niveau de compétence de l'employé Information ▪Des informations variables sur les délais ▪Le manque d’information sur la disponibilité/ existence de procédure ou formulaire Outils de travail ▪La fiabilité des outils de travail ▪Le degré de précision des outils de travail Méthode/ processus ▪Le processus administrative ne sont pas toujours les mêmes ▪Le temps alloué pour l'opération à effectuer Demande ou fréquentation ▪Variation de fréquentation des usagers ▪Des cas de complexité variable 119 30 30 7 Quelques exemples de rigidité  Les horaires d’ouverture stricts et parfois limités  Les procédures administratives  Les procédures administratives lourdes, qui demandent beaucoup de temps et sont parfois compliquées  Définition des périmètre d’action et des relations  Les relations protocolaires entre les différents acteurs et les périmètres d’activités ne sont pas toujours bien définies, ce qui rend parfois le dialogue entre institutions difficile 119 30 30 8 Processus stables et standardisés Dialogue de performance Résolution de problèmes pour des améliorations en continu Les principes « lean » ont pour objectif d’augmenter la satisfaction des usagers et du personnel Objectifs Fondations Principes JIDOKA Garantir la qualité à chaque étape du processus ▪Sécurité et ergonomie ▪Qualité optimale ▪Respect des délais ▪Coûts minimums ▪Satisfaction de l’usager JUSTE A TEMPS Effectuer juste les tâches nécessaires au bon moment 119 30 30 9 Le travail « standardisé » est la pierre angulaire du progrès continu Stabilize Improve Challenge Stabiliser Standardiser Résoudre les problèmes pour améliorer Observer les écarts Progrès continu “La standardisation d’aujourd’hui… est le fondement nécessaire sur lequel sera basé le progrès de demain” Source : Orphoz 119 30 30 10 Résolution de problèmes Suivi régulier Planification d'activité Vision et objectifs Le dialogue de la performance sert à résoudre les problèmes pour progresser ▪ Se mettre d'accord sur les objectifs ▪ Trouver un moyen de suivre l'avancement (indicateur simple et compris par tous) ▪ Estimer le résultat atteignable ▪ Prévoir le temps que l'on va mettre pour faire ses activités du jour ▪ Prévoir qui réalise ces opérations ▪ Contrôler la bonne application des modes opératoires ▪ Faire des Briefings et visites pour : – Comparer les résultats obtenus par rapport aux résultats prévus – Comparer les pratiques aux standards – Déterminer les actions à mettre en œuvre et leurs pilotes ▪ Trouver les causes racines des écarts ▪ Accompagner les équipes pour analyser et résoudre les problèmes ▪ Traiter peu de problèmes mais les traiter complètement B D C Des objectifs Des standards ▪ Des sessions de résolution de problèmes ▪ Des réunions, visites et dialogues quotidiens 119 30 30 11 Pour réussir une transformation, il est nécessaire d'intégrer trois dimensions au même moment Système Opérationnel Système de management Aspects comportementaux “Structures, procédures et systèmes qui régissent les ressources humaines et les services pour atteindre une ambition partagée.” ▪ Organisation cible, rôles et responsabilités ▪ Gestion de la performance ▪ Organisation du progrès continu “Configuration des ressources et des processus pour créer de la valeur et minimiser les pertes” ▪ Standards opératoires ▪ Organisation logistique ▪ Gestion de la flexibilité ▪ Flux physiques et d’informations “Comportements et état d’esprit tant au niveau individuel que collectif” ▪ Gestion de la formation ▪ Résolution de problème 119 30 30 12 Définir l’organisation du processus de délivrance du service adressant simultanéme nt et de façon harmonieuse les 3 dimensions Principes 3. Vision 4. Planification 5. Mise en œuvre 6. Pérennisation 1. Préparation 2. Diagnostic Développer des plans de mise en œuvre par leviers d’amélioratio n identifiés Assurer la pérennité des changements et de l’amélioration Etablir l’équipe, communiquer, rassembler les données Système opérationnel Infrastructure de gestion Mentalités, compétences et comporte- ments Mise en œuvre des leviers d’amélioratio n 2 semaines à 2 mois 2 à 3 semaines 4 à 9 semaines 8 à 14 semaines ▪ Travailler sur une partie d’un service ou département en profondeur pendant une période assez longue (8 à 14 semaines intensives et 12-18 mois d’amélioration continue) pour pouvoir transformer de façon durable les comportements et les méthodes de travail et monter fortement le niveau de compétence des rôles pivots ▪ Transformer le dialogue de la performance en : – Poussant la logique de standard et en éliminant le plus possible les causes de variabilité – Développant en continu les compétences au fur et à mesure que le niveau d’exigence des standards augmente ▪ Travailler avec les agents et les équipes d’encadrement de la partie du service ou département pour leur transférer des méthodes tout en assurant leur appropriation (les Agents de Changement et, dans les premières phases, les experts externes sont là pour enseigner et transmettre des savoirs et non pour "faire à la place de") 1 semaine 1 semaine Des « Mini-Transformation » permettent de transformer en profondeur suivant les trois dimensions 119 30 30 13 Vague 1 Vague 2 Vague 3 Vague 4 Vague 1 Vague 2 Vague 3 Vague 4 La transformation opérationnelle peut nécessiter plusieurs « vagues » Établir la vision Lancer le chantier pilote Déployer (vague 1) Déployer (vague 2) Déployer (vague 3) Déployer (vague 4) Objectifs ▪Aligner la direction du service sur un niveau d'aspiration et une vision opérationnelle commune ▪Montrer la faisabilité de la vision ▪Former les leader du changement ▪Capter le potentiel sur une zone délimitée ▪Capter le potentiel sur l'ensemble du périmètre ▪Mettre en place le système de gestion et transformer les comportements de façon à assurer la pérennité des changements, ainsi que la poursuite des améliorations Durée 5-8 semaines 8 à 14 semaines 8 à 14 semaines par vague Série de mini-transformations couvrant l'ensemble du site Pilote Chantiers transverses (communication, organisation, compétences, gestion de la performance) 119 30 30 14 Le Garant ▪Il fait partie des responsables de l’entité, par exemple le Directeur du département ▪Il fait partie de l’équipe de transformation mais pour une partie de son temps seulement : 10 à 20 % ▪Il est garant de l’atteinte de l’objectif et met à disposition les moyens nécessaires Les Propriétaires de plans d’actions ▪Ils font partie de l’équipe de lu service ou département pilote ou des fonctions supports ▪Ils allouent une partie de leur temps dans la phase de transformation : 20 à 40 % ▪Ils assurent, pour un plan d’actions donné, que les actions avancent conformément au planning Le(s) Agent(s) de changement ▪Il fait partie de l’organisation de progrès continu ▪Il est dédié à temps plein et joue le rôle de chef de projet une fois formé : 100 % ▪Il est responsable du respect de la méthode et du bon fonctionnement de l’équipe Le Pilote ▪Il fait partie des responsables directs du service ou département pilote, par exemple le sous- directeur ou l’adjoint du sous-directeur du département ou service sélectionné ▪Il fait partie de l’équipe de transformation pendant la vague de Transformation : 80 à 100 % ▪Il est le pilote de l’appropriation de la transformation par les agents ▪Des co-pilotes peuvent être nommés par secteur (ressources humaines, planification …), typiquement les responsables principaux des services concernés (fédération autour d’un projet commun) La conduite d'une Mini-Transformation: un changement en profondeur qui nécessite des ressources à tous les niveaux hiérarchiques 119 30 uploads/Industriel/ presentation-orphoz-mip-manager-autrement-28-03-12-int-ext.pdf