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1 Phase 3 L’étude de faisabilité 2 Table des matières Principes de base de l’ét

1 Phase 3 L’étude de faisabilité 2 Table des matières Principes de base de l’étude de faisabilité ............................................................................ 4 QU'EST-CE QU'UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ ET QUELLE EST SON UTILITÉ?..............................4 LA DIFFÉRENCE ENTRE UNE ÉTUDE DE DE FAISABILITÉ ET UN PLAN D’ENTREPRISE ................. 4 LE CYCLE DE VIE D’UNE ENTREPRISE ................................................................................ 4 LES CLÉS DU SUCCÈS DE L’ENTREPRISE ........................................................................... 5 POURQUOI CERTAINES ENTREPRISES ÉCHOUENT ............................................................... 6 L’ÉVALUATION DE L’IDÉE ................................................................................................ 7 Le choix d’une position stratégique ................................................................................... 9 Les éléments d’une étude de faisabilité .............................................................................. 11 LA FAISABILITÉ DU MARCHÉ ......................................................................................... 11 La description de l’industrie ........................................................................................... 11 LE POTENTIEL DU MARCHÉ ........................................................................................... 14 Qu'est-ce que le marketing?........................................................................................14 Le plan de marketing............................................................................................... 14 La recherche sur le marché……………………………………………………………………………………………………….15 Le processus de recherche…………………………………………………………………………………………………………16 Quelques notions de marketing…………………………………………………………………………………………………17 Module 3.2 : Les prévisions de vente ................................................................................ 20 L’ESTIMATION DU POTENTIEL DU MARCHÉ ...................................................................... 20 LA STRATÉGIE DE PRIX ................................................................................................ 24 LA FIXATION DES PRIX ................................................................................................. 24 L’ANALYSE DU SEUIL DE RENTABILITÉ ............................................................................ 25 LES OBJECTIFS DE LA FIXATION DES PRIX……………………………………………………………………………………26 Module 3.3 : L’étude de faisabilité technique ...................................................................... 28 L’emplacement ............................................................................................................ 28 L’évaluation de la production ......................................................................................... 29 Module 3.4 : L’étude de faisabilité financière ...................................................................... 30 Les besoins en capitaux ................................................................................................ 30 Les types de crédit ....................................................................................................... 30 Le financement par une institution financière ................................................................... 31 L’évaluation des options de financement .......................................................................... 33 L’entente de prêt sur garantie ........................................................................................ 33 Les types d'ententes de prêt sur garantie…........................................................................34 La subordination de réclamation.......................................................................................34 La détermination des besoins financiers au démarrage ....................................................... 34 Les dépenses ponctuelles................................................................................................ 34 Les charges d'exploitation............................................................................................... 35 L’analyse de sensibilité ................................................................................................. 37 Module 3.5 : Les états financiers prévisionnels.................................................................... 39 LE BILAN PRÉVISIONNEL .............................................................................................. 39 L’ÉTAT DES RÉSULTATS PRO FORMA ............................................................................... 40 LES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE .................................................................................. 41 Module 3.6 : Les critères de poursuite ou d’abandon d’une idée d’entreprise ............................ 47 L’IDÉE ....................................................................................................................... 47 LES CAPACITÉS DE GESTION ......................................................................................... 47 LES RÉALITÉS TECHNIQUES .......................................................................................... 48 LES RÉALITÉS DU MARCHÉ ........................................................................................... 48 LES RÉALITÉS FINANCIÈRES ......................................................................................... 49 LES RÉALITÉS DU RISQUE ............................................................................................ 49 3 La présélection des projets d’entreprise ........................................................................... 50 Exercices Module 3 ........................................................................................................ 53 Étude de cas ................................................................................................................. 56 La situation financière de la Coopérative agricole Inc...........................................................54 Bibliographie ................................................................................................................. 63 Modèles ....................................................................................................................... 64 Le nom du client.............................................................................................................. 62 Principales responsabilités..................................................................................................63 Signature......................................................................................................................... 63 Demande de changement ............................................................................................. 64 Rapport d’étape ........................................................................................................... 67 Nom du projet………………………………………………………………………………………………………………………………….65 Approbation du client ................................................................................................... 69 Budget de projet ......................................................................................................... 70 Demande de proposition ............................................................................................... 71 Date et heure de clôture de la demande de propositions………………………………………………………………70 Accord de consultation ................................................................................................. 73 Analyse des principaux concurrents ................................................................................ 78 4 Principes de base de l’étude de faisabilité QU’EST-CE QU’UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ ET QUELLE EST SON UTILITÉ? La trajectoire d’une idée, de sa conception à la création d’une coopérative viable, se fait en plusieurs étapes. Aucune de ces étapes n’a autant de valeur ou d’importance que l’étude de faisabilité. Au cours de cette introduction, vous apprendrez les concepts clés qui vous permettront de formuler l’idée et de la soumettre à une analyse rigoureuse afin de reconnaître les perspectives et les défis qui assureront le succès de la coopérative. L’étude de faisabilité contient une analyse et une évaluation complètes des aspects commerciaux, opérationnels, techniques, gestionnaires et financiers de votre concept d’entreprise ou de vos possibilités d’affaires. Cette étude exhaustive pourra ensuite évoluer et devenir le plan stratégique axé sur le marché qui constituera la feuille de route pour toutes les décisions subséquentes. L’étude de faisabilité aide les comités du projet de coopérative à comprendre la viabilité d’un concept d’entreprise. Un concept d’entreprise viable doit créer un besoin de consommation ou répondre à un tel besoin, assurer un avantage concurrentiel par rapport au produit ou au service d’un concurrent, comporter des caractéristiques de livraison supérieures et offrir un taux de rendement acceptable aux investisseurs. Une fois que l’étude de faisabilité est terminée, le comité directeur doit d’abord vérifier son exhaustivité et son exactitude, plutôt que de se concentrer immédiatement sur ses recommandations. Il vaut mieux mettre en question et même contester les hypothèses et les conclusions que d’accepter des recommandations sans y regarder de plus près. LA DIFFÉRENCE ENTRE UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ ET UN PLAN D’ENTREPRISE L’étude de faisabilité n’est pas un plan d’entreprise. Il s’agit plutôt d’une évaluation de la viabilité de l’entreprise à l’étude. Le plan d’entreprise porte sur la marche à suivre advenant qu’on décide d’aller de l’avant avec le projet de démarrage. L’étude de faisabilité, elle, présente et analyse plusieurs solutions de produits ou de services et recommande le meilleur modèle de gestion. LE CYCLE DE VIE D’UNE ENTREPRISE Le cycle de vie d’une entreprise correspond aux principaux stades (démarrage, croissance, maturité et déclin) de son existence. Chaque stade comporte ses propres défis et perspectives à prendre en considération. Le plan d’entreprise doit décrire une stratégie précise pour la gestion de chaque stade du cycle de vie. Voici la description des quatre grands stades du cycle de vie d’une entreprise : 1. Le démarrage Au stade du démarrage, le produit et la demande de ce produit sont en développement. Les ventes sont généralement faibles et le résultat peut même être négatif. La concurrence peut lentement empiéter sur le bénéfice à ce stade si d’autres entreprises prennent conscience du potentiel du marché. Il faut générer une demande pour le nouveau produit ou service, ce qui exige des campagnes intensives de mise en marché et de promotion. Ce stade comporte un Matière à réflexion 5 certain risque : les consommateurs accepteront-ils le produit ou le service offert au prix demandé? 2. La croissance Au stade de la croissance, le chiffre d’affaires augmente à mesure que l’entreprise perce de nouveaux marchés, et les coûts diminuent grâce aux économies d’échelle, ce qui favorise une augmentation de la rentabilité. Au cours de ce stade, le risque de mise en marché diminue à mesure que l’acceptation des consommateurs et leur loyauté envers la marque augmentent. Le principal risque au stade de la croissance est lié à l’augmentation inévitable de la concurrence de nouveaux venus sur le marché. 3. La maturité À ce stade, les entreprises de l’industrie gagnent en efficience. Les plus efficientes acquièrent un avantage concurrentiel sur celles qui le sont moins. À ce stade, cependant, la concurrence est parfois vive et les concurrents peuvent promouvoir des produits de substitution. Le risque à ce stade est que l’augmentation de la concurrence entraîne une baisse du taux de croissance. 4. Le déclin Au stade du déclin, le marché est devenu saturé, la technologie a changé ou les goûts du consommateur ont évolué. Le chiffre d’affaires diminue si le produit ou le service n’a pas emboîté le pas à ces changements, ou si l’industrie est entrée dans une nouvelle vague. L’entreprise qui se trouve dans cette position peut vendre les actifs de production dont elle n’a plus besoin, se concentrer sur des secteurs où le coût des installations ou de la main- d’œuvre est moindre, se retirer d’un marché ou fusionner avec d’autres entreprises. LES CLÉS DU SUCCÈS DE L’ENTREPRISE Une bonne idée d’affaires ne suffit pas. Pour transformer une idée formidable en entreprise viable, la coopérative doit mettre en place un modèle de gestion sain. Un modèle d’entreprise sain amène l’entreprise à : • S’administrer – Former une équipe de direction d’expérience ayant un large éventail de compétences et rechercher une prise de décision concertée qui tire parti de toutes ces compétences. • Gérer ses opérations – Créer un produit ou un service de grande qualité, à un niveau de prix favorisant un bénéfice durable. • Générer des ventes – Offrir des produits ou des services que les consommateurs achèteront à un prix favorisant la viabilité de l’entreprise. • Enregistrer un bénéfice – Établir une gamme de prix et un coût de livraison favorisant la rentabilité de l’entreprise, même si le prix unitaire décroît. • Amortir sa dette – Trouver un moyen de rémunérer les pourvoyeurs de capitaux pour l’utilisation du capital par l’entreprise. Quelle que soit la source des capitaux, leurs propriétaires veulent que leur investissement dans l’entreprise soit rentable. • S’assurer un résultat net résiduel – Permettre à l’entreprise de générer un résultat net résiduel, c’est-à-dire de conserver un certain bénéfice après le paiement de tous les coûts d’investissement. Ces fonds seront soit réinvestis dans l’entreprise pour assurer sa croissance, soit remis aux membres sous forme de ristourne. • Adopter des pratiques financières – Assurer une robuste fonction de planification financière et une bonne compréhension des mesures et indicateurs financiers essentiels. 6 L’entreprise doit aussi avoir la capacité de comprendre ce que révèlent les états financiers, y compris les principaux ratios financiers et les rapports d’exploitation. Pour bon nombre de comités directeurs de coopérative, d’investisseurs du monde coopératif et d’institutions financières appelés à examiner un plan de faisabilité, l’équipe de direction est le principal élément du plan. Une bonne équipe de direction doit posséder des compétences dans les domaines suivants : • le marketing, • la gestion financière et la finance, • la gestion des opérations et la gestion des technologies propres à l’industrie, • la gestion des ressources uploads/Finance/l-x27-etude-de-faisabilite.pdf