L’essentiel sur le marché du Luxe Le paysage L’âge d’or du luxe n’est pas révol
L’essentiel sur le marché du Luxe Le paysage L’âge d’or du luxe n’est pas révolu et ses fondamentaux restent bons 01 Les Galaxies du luxe 03 En 2008, le nombre de millionnaires et leur patrimoine sont revenus au niveau de 2005, selon le 13e World Wealth Report de Merrill Lynch et Capgemini. 04 Les marchés Hôtellerie : Les cinq étoiles font bouger le marché 06 « Nous nous positionnons comme le palace du XXIe siècle » 07 Les grands parfums mythiques jouent les valeurs sûres 08 Crèmes et hyper luxe : un mariage réussi 10 Les marques La crise a fait bouger les lignes, elle a changé la relation aux marques 12 Louis Vuitton, première marque de luxe mondiale est aussi la plus performante 14 Le luxe de demain passe par l’instauration d’une relation privilégiée entre la marque et ses clients 16 Les tendances Mécénat et sponsoring : les nouveaux leviers de sympathie 17 Spot télévisé, affiches dans le métro, prix accessibles… Sur la chicissime place Vendôme, Mauboussin fait figure d’iconoclaste. Et pourtant ça marche ! 19 Les partenaires du Luxe Agences de publicité : comment les attentes et les stratégies des marques ont évolué avec la crise ? 21 Sociétés d’études : une logique d’économie et de réflexion à long terme 25 Le management et le marketing des industries du luxe : des formations à succès 27 Memento pratique Bibliographie / Associations et syndicats 28 LUXE 2010 I 1 L’âge d’or du luxe n’est pas révolu et ses fondamentaux restent bons Après des années particulièrement fastes, le luxe n’a pas échappé à la crise. Quelle est votre analyse et pour quand voyez-vous la sortie de crise ? 2008 a marqué une rupture dans le trend de forte croissance du marché. Après un très bon premier semestre, en ligne avec la période précédente, le 2ème trimestre a connu une très forte décélération. Au final, la croissance du marché du luxe au cours de l’exercice 2009 s’est établie à +0,3 % à changes courants (soit +3,2 % à changes constants, un indicateur plus significatif de la réalité du marché). Le retournement a été brutal, virulent et pro fond. Les grands magasins américains (comme Neiman Marcus et Barneys) et japonais ont brusquement et massivement déstocké avant Noël en discountant jusqu’à -70 % du prix. Au risque d’ailleurs de maltraiter l’image des marques ascendantes. Il y a eu, de ce fait, une vraie dichotomie entre les marques qui maîtrisent leur distribution grâce à un réseau en propre, qui ont mieux résisté, et celles qui passent par les réseaux multimarques, ces circuits ayant été affaiblis par la crise. Or, les spécialistes de la beauté (cf. Estée Lauder très présent dans les grands magasins américains) ou les horlogers, par exemple, sont très dépendants de leurs revendeurs. Le premier semestre 2009 a été difficile, ne serait-ce que par un effet de base mécanique très défavorable puisqu’il se compare à un très bon premier semestre 2008. Au total, 2009 restera une année cataclysmique. Nous estimons que le marché devrait connaître une contraction historique de -5 à -10 %. Le premier semestre 2010 devrait être en ligne avec 2009 : l’année 2010 dans son ensemble sera difficile. Le marché devrait être atone avec peut être un début de reprise en fin d’année et une reprise graduelle en 2011. Je pense néanmoins que le luxe sera l’un des premiers marchés à repartir. Plusieurs signes tangibles vont dans ce sens. Les projections du FMI quant à l’orientation de l’économie mondiale sont meilleures qu’il y a quelques mois et si la sortie de la crise financière se confirme avec une reprise du marché des actions et de l’immobilier, cela peut avoir un effet positif sur les ventes du luxe. Toutefois, nous savons que les écarts en termes de dynamique de croissance se creusent entre les pays développés (qui constituent encore aujourd’hui les principaux consommateurs de luxe) et les pays émergents. Par ailleurs, dans les économies développées, nous devrions assister à une hausse du niveau de chômage, ce qui affectera mécaniquement les comportements d’achat de la clientèle « aspi rationnelle ». A contrario, les pays émergents d’Asie s’affirmeront plus que jamais comme les relais de croissance du marché. Quels produits ont le plus souffert ? Les performances sont contrastées selon les segments. Ce qui rappelle que le luxe n’est pas un marché uniforme. Le cuir (chaussures et maroquinerie) a relativement bien résisté au cours de l’année 2008 (+ 5,1 %) et confirme son statut de segment star. Les accessoires manifestent une forte sensibilité à la conjonc ture, particulièrement les produits d’entrée de gamme. En mode, les lignes bis souffrent plus que les lignes couture très haut de gamme qui résistent mieux. Les produits premium sont les moins touchés. Les arts de la table, qui connaissent des difficultés importantes et récurrentes depuis de nombreuses années, ont dévissé (-0,6 %). La composante distribution (réseau à l’en seigne versus multimarques) est également essentielle. La crise que connaît actuellement l’horlogerie est, à ce titre, emblématique. On assiste, enfin, à un retour aux « valeurs sûres » dont profitent les grands. Les grandes maisons résistent mieux et prennent des parts de marché. C’est aussi la force des groupes. La diversité des marques de leur portefeuille leur permet, en période de crise, de faire le tampon tout en continuant à rester créatifs. Le marché mondial du luxe entre 2001 et 2008 : Chiffre d'affaires mondial du luxe (MEUR) Taux de croissance 96 548 99 388 94 596 100 177 109 293 118 801 126 922 126 542 8,1% 2,9% -4,8% 5,9% 9,1% 8,7% 6,5% 2001 2002 2003 2007 2008 2006 2005 2004 0.3% Source : Eurostaf Le paysage Une interview de Nicolas Boulanger, directeur du pôle luxe-biens de consommation, responsable du pôle conseil d’Eurostaf. Par Gisèle Prévost. LUXE 2010 I 2 chiffres d’affaires des Ralph Lauren ou autre Coach ! Ceci d’autant que l’Amérique du Nord rebondira plus vite que la « vieille Europe », comme cela a déjà été le cas par le passé. Et l’Amérique du Sud reste toujours un réservoir de croissance. Il faut néanmoins aussi conti nuer à investir sur les marchés européens pour poursuivre le maillage de la distribution, notamment en Scandinavie. Quelles traces laissera la crise ? Bien sûr il y a eu de la casse : les défaillances de Lacroix et Escada, des noms à forte noto riété, ont marqué les esprits. Et la contraction du marché impactera mécaniquement les performances financières des acteurs. Mais le secteur est plus sain qu’à la fin des années 1990. Le luxe a connu d’autres crises. Son âge d’or n’est pas révolu car il est structurellement sain. Ses ratios financiers restent bons. La crise de 2001 à 2003 qui est venue sanctionner les excès des années 1990 a durablement marqué les stratégies mises en place. Les groupes ont placé le critère de la profitabilité au centre de leurs décisions stratégiques en préférant aux acquisitions une stratégie d’amé lioration des performances des marques en portefeuille. Dès 2008, afin de préserver leurs ratios financiers, les mesures ont été prises pour réduire la voilure. Des mesures de recentrage (cf. l’arrêt de la ligne Thomas Burberry, la cession par le groupe Escada des marques Apriori, Cavita et Laurel, celle de Bedat & Co par Gucci Group…). Des mesures de restruc turation de l’outil industriel (Baccarat, Burberry, L’Oréal, Lalique…), de chômage partiel (chez Cartier, Christofle, Daum) ou de réduction des effectifs (chez Aeffe, Bernardaud, Estee Lauder, Hugo Boss, Tiffany, Zenith). Les marques ont également ralenti le rythme de développement de leur réseau à l’enseigne. Avant d’ouvrir une boutique on y regarde de plus près et on privilégie les marchés émer gents pour préparer l’après crise. Les inves tissements sont encore plus sélectifs, mais ne sont pas gelés. En période de tempête il faut réduire la voilure mais ne pas couper le mât. Les groupes manifestent une vraie maturité managériale par rapport à il y a une dizaine d’années. Ils ont appris des crises précéden tes et ils ont une capacité d’ajustement plus rapide. Finalement, la crise a fragilisé les marques très endettées ne pouvant plus faire face à leurs obligations financières (c’est le cas d’Escada) et elle a accéléré les défaillances de certains outsiders structurellement fragiles : Christian Lacroix qui n’a jamais gagné d’argent, l’ita lien de la mode IT Holding, Stella Cadente, Lambertson, Truex, Véronique Branquinho, le porcelainier britannique Waterford Wedgwood. De nouvelles défaillances ne sont pas à exclure et l’impact de la crise sur les marges sera inéluctable. Mais la profitabilité de la majorité des leaders restera très confortable, même si la rentabilité financière s’alourdit pendant un an ou deux. La crise a gelé aussi les mouvements d’acquisition, comment voyez-vous l’avenir ? Je pense que la période de turbulences actuelle pourrait jouer un rôle de catalyseur de la reconfiguration du marché. Elle affaiblit les plus faibles et renforce les plus forts. Il y aura toujours une prime au leader. Les groupes multimarques, multiactivités et mul tizones, mutualisent les risques et les relais de croissance. Et uploads/Finance/ redac-luxe.pdf
Documents similaires
-
27
-
0
-
0
Licence et utilisation
Gratuit pour un usage personnel Attribution requise- Détails
- Publié le Oct 16, 2021
- Catégorie Business / Finance
- Langue French
- Taille du fichier 4.4503MB