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Chapitre 12 Gérer les relations et développer la ﬁdélité « La première étape po

Chapitre 12 Gérer les relations et développer la ﬁdélité « La première étape pour générer de la ﬁdélité consiste à trouver et à acquérir les bons clients » – Frédérick F. Reichheld « D’abord la stratégie, ensuite le CRM » – Steven S. Ramsey Ce chapitre aborde les questions suivantes • Pourquoi la ﬁdélité du client est-elle un élément important de la proﬁtabilité d’une entreprise de services ? • Pourquoi est-ce si important pour une entreprise de services de cibler les bons clients ? • Comment une entreprise peut-elle calculer la valeur à vie (VAV) de ses clients ? • Quelles stratégies sont associées au concept de marketing relationnel ? • Comment la mise en œuvre de liens de ﬁdélité et de programmes de ﬁdélisation peut- elle contribuer au développement de la ﬁdélité du client ? • Quel est le rôle des systèmes de CRM dans la personnalisation du service et dans le développement de la ﬁdélité? ibler, attirer et retenir les bons clients sont les facteurs déterminants du succès de beaucoup d’entreprises de service. Dans ce chapitre, nous nous focaliserons sur l’importance de la sélection des segments cibles et des difﬁcultés à développer et main- tenir leur ﬁdélité au travers de stratégies marketing efﬁcaces1, fondées sur une segmen- tation du marché. De plus en plus d’entreprises essayent de déﬁnir les types de clients qu’elles peuvent le mieux servir plutôt que de se positionner comme une solution globale, disponible pour tous. Une fois les clients acquis à sa cause, l’entreprise doit faire face à la difﬁculté de les ﬁdéliser pour qu’ils consomment davantage. Construire et développer des relations est un challenge, surtout lorsque l’entreprise possède des millions de clients qui communiquent avec l’entreprise de multiples manières (e-mails, centres d’appels, interactions en face-à-face). S’ils sont bien conçus, les systèmes de gestion de relations clients (CRM) permettent aux responsables de comprendre leurs clients, d’adapter et de personnaliser leurs services et leurs efforts à ces derniers. 1. La recherche de la ﬁdélité des clients La ﬁdélité est un mot et un concept très ancien, utilisé jadis pour décrire la ﬁdélité et la dévotion envers un pays, une cause ou un individu. Plus récemment, il a été employé dans un contexte commercial pour décrire la volonté d’un client à rester en relation avec C 398 Marketing des services une entreprise sur le long terme, à acheter et utiliser ses biens et services de manière régulière et exclusive, à recommander les produits de l’entreprise à des amis et connais- sances. Néanmoins, la ﬁdélité à une marque dépasse le seul comportement, elle comprend aussi une certaine préférence, une attirance et des intentions futures. Richard Oliver afﬁrme que les consommateurs deviennent d’abord ﬁdèles de façon cognitive, percevant, à partir d’informations sur ses caractéristiques, qu’une marque est préférable à ses concurrentes2. La seconde étape est la ﬁdélité affective, dans laquelle le client déve- loppe une attirance pour une marque en se fondant sur une utilisation satisfaisante et répétée. Ce genre d’attitude est difﬁcile à inﬂéchir de la part des concurrents. La troi- sième étape est la ﬁdélité conative, qui représente l’engagement du client à racheter un produit de la même marque, menant à la quatrième étape, la ﬁdélité d’action, dans laquelle le client démontre un comportement de rachat constant. « Seules quelques entreprises considèrent les clients comme des rentes », souligne Frede- rick Reichheld, auteur de L’Effet loyauté et chercheur réputé3. Et c’est précisément cela qu’un client ﬁdèle peut signiﬁer pour une entreprise : une source régulière de revenus pendant plusieurs années. Néanmoins, cette ﬁdélité ne doit jamais être considérée comme acquise. Celle-ci ne perdurera que si le client perçoit qu’il obtient une meilleure offre (qualité supérieure par rapport au prix) inaccessible chez un autre fournisseur. Si l’entreprise déçoit le client, ou si un concurrent propose une meilleure offre, alors il y a un risque que le client « déserte ». Dans un contexte marketing, on utilise en effet le terme de « déserteur » pour décrire les clients qui abandonnent la zone d’inﬂuence d’une entreprise pour transférer leur ﬁdé- lité vers un autre fournisseur. Reichheld (cadre à la Bain & Company Inc.) et Sasser (professeur à la Harvard Business School) ont vulgarisé la stratégie « zéro déserteur », c’est-à-dire la conservation de chaque client que l’entreprise peut servir de manière proﬁtable4. Un taux de défection croissant traduit non seulement un problème de qualité (ou que les concurrents proposent une meilleure offre), mais préﬁgure aussi une baisse des bénéﬁces. D’importants clients ne disparaissent pas en une nuit. Ils peuvent en revanche signaler leur insatisfaction grandissante en réduisant graduellement leurs achats et en transférant une partie des leurs activités ailleurs. 1.1. Pourquoi la ﬁdélité des clients est à la base de proﬁtabilité de l’entreprise5 Combien vaut réellement un client ﬁdèle en termes de bénéﬁces ? Dans une étude célèbre, Reichheld et Sasser ont analysé le bénéﬁce dégagé par un client dans diffé- rentes entreprises de service, en fonction du nombre d’années de ﬁdélité de celui-ci6. Ils mirent en évidence que plus les clients restaient ﬁdèles longtemps à une entreprise dans chacun des secteurs d’activité étudiés, plus leur rentabilité augmentait. La ﬁgure 12.1 montre les bénéﬁces annuels par client, mesurés sur une période de cinq ans pour faciliter la comparaison. Les secteurs d’activité étudiés étaient : les cartes de crédit (30 $), la blanchisserie industrielle (144 $), la logistique (45 $) et l’entretien automobile (25 $). Des effets semblables furent également constatés dans le contexte d’Internet, où il faut en général plus d’un an pour récupérer les coûts d’acquisition d’un client. Les bénéﬁces augmentaient de pair avec la longévité du partenariat entre les clients et l’entreprise7. Chapitre 12 – Gérer les relations et développer la fidélité 399 Soulignant cette croissance des bénéﬁces, Reichheld et Sasser ont identiﬁés quatre facteurs permettant d’accroître les proﬁts. Par ordre croissant d’importance sur la durée, ces facteurs sont : 1. Augmentation des achats (ou, dans le cas de cartes de crédit ou de services bancaires, des soldes de comptes plus élevés). Avec le temps, les entreprises clientes croissent et ont besoin d’acheter davantage. Les particuliers peuvent aussi acheter en plus grande quantité lorsque leur famille s’agrandit ou qu’ils s’enrichissent. Ces deux types de clients peuvent décider de s’approvisionner auprès d’un seul fournisseur qui propose un service de grande qualité. 2. Baisse des coûts opérationnels. Plus les clients sont expérimentés, moins ils deman- dent d’aide au fournisseur (moins d’information et d’assistance technique). S’ils sont impliqués dans le processus opérationnel, ils pourront également faire moins d’erreurs, contribuant à améliorer la productivité. 3. Conséquences des recommandations à d’autres clients. Des recommandations grâce au bouche-à-oreille sont des publicités et des ventes gratuites qui épargnent à l’entreprise de lourds investissements dans ce domaine. 4. Marge sur les prix. Les nouveaux clients se voient souvent offrir des prix d’introduc- tion attractifs, alors que les clients historiques payent le prix standard. D’ailleurs, les clients acceptent souvent de payer le prix fort s’ils font conﬁance au fournisseur. La ﬁgure 12.2 présente la contribution relative de chacun de ces facteurs sur une période de sept ans, en se basant sur l’analyse de dix-neuf catégories de produits différents (biens et services). Reichheld afﬁrme que les avantages économiques intrinsèques à la ﬁdélité du client expliquent pourquoi une entreprise est plus rentable qu’une autre. En outre, les coûts initiaux liés à l’attraction de ces clients peuvent être amortis sur plusieurs années. Figure 12.1 - Bénéﬁce généré par un client dans le temps. Carte de crédit Blanchisserie industrielle Logistique Réparation automobile 0 50 250 300 350 400 100 150 200 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 400 Marketing des services 1.2. Évaluer la valeur d’un client ﬁdèle8 Il serait inexact d’afﬁrmer que les clients ﬁdèles valent systématiquement plus que les clients effectuant une transaction unique9. En termes de coûts, tous les types de service n’entraînent pas de frais promotionnels élevés destinés à attirer de nouveaux clients. Parfois, il est plus judicieux d’investir dans un emplacement stratégique qui attirera les passants. À la différence des banques, des compagnies d’assurance et des autres entreprises nécessitant un fastidieux processus d’ouverture de compte, beaucoup d’entreprises de services ne sont assujetties à aucun frais lorsqu’un client effectue un achat. En termes de revenus, les clients ﬁdèles ne génèrent pas forcément plus que des acheteurs uniques et, dans certains cas, ils peuvent même générer moins. Enﬁn, les revenus n’augmentent pas nécessairement avec le temps pour tous les types de clients10. De récents travaux sur le sujet ont aussi montré que l’impact d’un client sur le bénéﬁce pouvait grandement varier en fonction de la phase de cycle de vie du produit dans laquelle se trouvait le service. Par exemple, les recommandations de clients satisfaits et un bouche-à-oreille négatif de clients « déserteurs » ont un impact bien plus important au début du cycle de vie du produit qu’à sa ﬁn11. La difﬁculté pour les responsables est d’examiner la situation en fonction des clients des différents segments et de déterminer les niveaux de rentabilité pour chaque type de clients. 1.3. La différence uploads/Finance/ marketing-services-chap12.pdf