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Ecole du groupe Edhec, Accréditée EQUIS et AAACSB. Reconnue par l’Etat à diplôm

Ecole du groupe Edhec, Accréditée EQUIS et AAACSB. Reconnue par l’Etat à diplôme visé. Mémoire de fin d’études 4ème année Promotion 2010 Présenté et soutenu par Sébastien Iwanski Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo Responsable de stage : Mme Agathe Coplet-Legouy Nom de l’Entreprise : Valeo Systèmes Thermiques Directrice de mémoire : Mme Pascale Taddei Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo 2 « L’unique fonction du management est la manipulation de la culture d’entreprise » Edward H. Schein, 1990. Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo 3 PARTIE I : L’entreprise Valeo I. Présentation A. Historique Valeo est le nom adopté en 1980, par la Société Anonyme Française du Ferodo, créée en 1923, et qui fabriquait à l’origine des garnitures de freins et embrayages pour les seuls constructeurs français. Durant les années d’après guerre caractérisées par une forte croissance, Ferodo s’est rapidement développée et diversifiée, dans les embrayages d’abord, puis dans les appareils de chauffage et de climatisation. La mondialisation des marchés a ensuite conduit plusieurs entreprises du même secteur à se joindre à elle pour former ainsi le groupe Valeo. Parmi elles, on peut noter : Neiman, ITT industries, SEV-Marchal, Sofica et Ducellier. C’est alors que les lignes de produits ceux sont organisées en branches d’activité correspondant à des unités stratégiques décentralisées. Mais c’est à partir de 1987 que Valeo se concentre totalement sur l’industrie automobile pour fabriquer des composants mécaniques et électromécaniques. Le groupe adopte alors une stratégie d’expansion internationale. Percevant l’évolution des marchés, le groupe devient systémier et développe une compétence électronique après avoir céder ses activités non stratégiques comme les garnitures de freins et l’allumage. En parallèle, Valeo adopte « la méthodologie 5 Axes », visant la satisfaction du client par la qualité totale. Maintenant et après plus de huit décennies, Valeo est l’un des premiers équipementiers mondiaux. B. Valeo concrètement Aujourd’hui Valeo génère plus de 8.8 milliards d’€uros de chiffre d’affaire grâce aux 52 500 salariés repartis dans 119 usines et 60 centres R&D à travers 27 pays (chiffres au 30 Septembre 2009). Renault, PSA et Volkswagen représentent 40% du chiffre d’affaire. On retrouve à la suite dans un ordre décroissant : Ford, General Motors, BMW, Mercedes … 1. Les familles de produits Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo 4 Afin de proposer aux constructeurs automobiles, des solutions de haute technologie capables d’anticiper les exigences de plus en plus pointues des automobilistes et de la réglementation, Valeo a choisi une approche transversale par « Domaine d’Innovation ». Celle-ci permet de générer des synergies commerciales, industrielles et de recherche, entre les domaines d’expertise des différentes branches industrielles du groupe (cf. annexe 1). Fig. 1: Organigramme des familles de produits Ces 9 familles de produits structurées en 3 domaines d’activité montrent la forte diversification du groupe. 2. Les marchés Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo 5 En matière d’équipement automobile, nous distinguons généralement deux marchés : la première monte (OEM) et la deuxième monte plus communément appelée OES ou Aftermarket. L’OEM correspond aux pièces qui seront montées sur les véhicules neufs tandis que l’OES correspond aux pièces de rechange. Le marché de la première monte est très important pour les équipementiers car il représente des contrats de millions de pièces sur des futurs véhicules. Et à fortiori, le renouvellement du chiffre d’affaire. L’Aftermarket quand à lui découle principalement des contrats passés en OEM. Il est en corrélation avec la durée de vie des véhicules (environ 10 ans). Fig. 2: Répartition du chiffre d’affaire Plus de deux tiers des ventes de Valeo sont réalisées sur le vieux continent. Cela est du aux trois principaux clients européens (PSA, Renault et Volkswagen). Par conséquence, l’Europe regroupe 65% des effectifs et la moitié des sites de production et des centres de R&D. C. L’environnement actuel 1. Le secteur d’activité Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo 6 La crise économique ayant fait des ravages dans le secteur de l’automobile, les répercutions sur les équipementiers font d’autant plus de dégâts. En effet, l’évolution du nombre d’immatriculations en Europe affiche une baisse de 8% en 2008 ce qui entraine une baisse de la production automobile de plus de 23%. En parallèle, le chiffre d’affaire de Valeo recul de 9.3% corrélé aux baisses des ventes de ses clients (PSA : -13%, GM : -13%). Cela s’explique par l’arrêt quasi-total de la production des constructeurs afin d’écouler leurs stocks. Fig. 3: Evolution de la production automobile en Europe de 2001 à 2009 (Source : Etude Xerfi) Pour essayer d’enrailler cette chute, les gouvernements ont instauré divers mesures telles que le bonus écologique ou la « prime à la casse » mais l’effet positif reste limité. 2. Les concurrents Les concurrents de Valeo ne sont pas épargnés par la crise (cf. annexe 2). Ainsi, le leader Bosch voit sont chiffre d’affaire baisser de 6.8%. Pour faire face à ce problème, les équipementiers ont Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo 7 engagé de vastes plans de restructuration comprenant des fermetures d’usines, des réductions d’effectifs et d’investissement et des baisses de coûts en délocalisant. D. La stratégie Afin d’affronter les difficultés économiques qu’engendre la crise, Valeo a adopté des mesures drastiques. Jacques Aschenbroich, Directeur générale, souhaite réduire les investissements de 30%, réduire les coûts de R&D de 20% et diminuer au maximum les frais de personnel. Pour réussir ce pari, Valeo s’oriente tout d’abord vers une recentralisation de son activité autour de trois segments stratégique qui sont l’aide à la conduite, l’efficacité de la propulsion et l’amélioration du confort (cf. Fig. 4). Ensuite, la dépendance vis-à-vis du marché européen va être réduite pour se tourner vers des marchés en forte croissance tel que la Chine ou l’Inde. Par la même occasion, Valeo délocalise sa production vers des pays « low cost » (fermeture de l’usine de Nogent le Rotrou, transfert des lignes d’assemblage de République Tchèque en Tunisie). Enfin, un vaste plan social a été lancé fin 2008 visant la suppression de 5000 postes d’ici fin 2009. Néanmoins et malgré les difficultés de l’environnement actuel, Valeo à garder sa stratégie à long terme qui s’articule autour de deux axes stratégiques : l’excellence opérationnelle et l’innovation technologique. Celle-ci à pour but d’accroitre la compétitivité du groupe dans des marchés déjà fortement saturés. Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo 8 Fig. 4: La stratégie de Valeo II. Une forte culture d’entreprise Parmi les différentes définitions de la culture d’entreprise, j’ai choisi celle d’Edward Schein tirée de son ouvrage Organizational Culture and Leadership. Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo 9 « Structure des valeurs de base partagées par un groupe, qui les a inventées, découvertes ou développées. » « La culture d’entreprise représente l’ensemble des comportements, croyances et attitudes transmises socialement. Elle influence la manière dont nous voyons le monde, elle guide nos actions et réactions, elle organise l’expression de nos sentiments. » (Schein, 1990) Au travers de cette définition et grâce à la grille d’analyse d’E. Schein ci-dessous, je vais présenter la culture d’entreprise de Valeo. Fig. 5: Grille d’analyse développée par Schein (1986) A. Les artefacts et créations 1. Léo Fig. 6: « Léo » ou comment bien agir. Valeo a crée un « héro » nommé Léo au couleur de l’entreprise qui sert « de modèle ou d’image du comportement idéal de la culture ». En effet, on peut retrouver ce personnage placardé sur Artefacts, créations Technologie, art, structures et processus de l’organisation. Modes de comportement visibles et audibles. Valeurs Stratégies, buts, philosophies Postulats fondamentaux Relations à l’environnement. Nature de la réalité et de la vérité, de la nature humaine, de l’activité humaine, des relations humaines. Visible mais souvent difficile à déchiffrer Plus conscient Tenu pour acquis invisible inconscient Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo 10 tous les lieux de travail et principalement dans les usines. Il explique par le biais de mises en scène les attitudes et comportements adéquats à adopter en toute circonstance. Il est à lui seul un mode de communication simple et efficace. 2. Les 5 « S » La méthode des « 5S » est un outil opérationnel de standardisation élaboré pour développer un avantage concurrentiel dans toute l’entreprise. Elle s’applique donc à l’ensemble de la hiérarchie. Les 5 « S » correspondent à cinq mots japonais pour cinq étapes à suivre : - SEIRI = ELIMINER : Trier ce qui est strictement nécessaire et qui doit être conservé en éliminant le reste - SEITON = RANGER : Aménager en réduisant les gestes inutiles, les efforts et les pertes de temps. « Une place pour uploads/Finance/ full-mmoires-iwanski-quellessontleslimitesdubalancedscorecarddansuneentreprisefranaise-130121100046-phpapp01.pdf