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La matrice BCG est un outil d’analyse stratégique conçu par le Boston Consultin

La matrice BCG est un outil d’analyse stratégique conçu par le Boston Consulting Group à la fin des années 1960. Encore très utilisée en stratégie d’entreprise, cette matrice permet de représenter son portefeuille d’activité selon la croissance du marché ciblé et la part de marché relative de l’entreprise. Définition de la matrice BCG Cet outil stratégique et marketing sert à organiser le portefeuille de produits et/ou d’activités d’une entreprise. C’est une représentation graphique sur deux axes, le taux de croissance du marché (de faible à fort) en ordonnées et la part de marché relative (de forte à faible) en abscisses. L’attractivité du marché et la position concurrentielle de chaque produit de l’entreprise, ou de chaque domaine d’activité, sont donc représentées. Cela va permettre de classer les produits ou DAS (Domaine d'Activité Stratégique) en quatre catégories : • les vedettes ou stars : forte pénétration du marché et fort taux de croissance du marché • les vaches à lait : forte pénétration du marché et faible taux de croissance du marché • les dilemmes : faible pénétration du marché dans un marché à forte croissance • les poids morts : faible pénétration du marché dans un marché en faible croissance On ne peut fonder entièrement une démarche stratégique sur la seule utilisation de la matrice BCG. Elle est à compléter par d’autres outils. Par ailleurs, d’autres critères peuvent être intégrés à la représentation graphique (par exemple la taille des cercles pour représenter le chiffre d’affaires de chaque produit ou DAS). . Domaines d’application et intérêts de la matrice BCG Elle permet de justifier l’allocation des ressources affectées à tel ou tel produit ou DAS et d’ opérer une réorientation stratégique pour équilibrer son portefeuille et améliorer les performances à la fois par unité stratégique et globalement. . C’est un outil qui peut servir une entreprise (en complément d’autres outils) à différents moments de son existence. De plus, la matrice rend compte de l’évolution d’un produit relativement à son cycle de vie. . Lors d’une création d’entreprise, on peut l’utiliser pour cartographier le marché cible et le positionnement des offres concurrentes. . Tout au long de la vie d’une entreprise, la matrice représente à un moment donné le positionnement des offres d’une entreprise par rapport à celles des concurrents (part de marché relative) et l’attractivité du marché (croissance du marché ou secteur). Par extension, le marketing peut l’utiliser pour évaluer l’équilibre d’un portefeuille de produits au sein d’un même DAS, afin de visualiser ceux qui sont rentables et ceux qui sont en difficulté. . Plus largement, dans un marché concurrentiel, toute entreprise doit constamment s’adapter aux évolutions du marché et aux positionnements de ses concurrents. La matrice BCG va constituer un outil d’aide à la décision pour le dirigeant afin de suivre cette évolution et d’adapter son offre en conséquence. . Interprétations de la matrice Chaque produit ou DAS va être catégorisé en fonction de son emplacement dans la matrice. L’idée, afin d’optimiser ses flux de trésorerie, est d’avoir un portefeuille équilibré où les vaches à lait et les stars vont financer les dilemmes et les poids morts être désinvestis. . • Les vaches à lait sont les produits les plus rentables de l’entreprise. Elles détiennent une forte position concurrentielle sur un marché en faible croissance et/ou arrivé à maturité. Elles nécessitent peu d'investissements nouveaux pour se maintenir et assurent le profit immédiat de l’entreprise. Les liquidités qu’elles génèrent peuvent être utilisées pour le financement d’autres projets/produits, en particulier ceux qui se situent dans la catégorie “dilemmes”. . • Les vedettes ou “stars” disposent d’une part de marché conséquente dans un marché en croissance forte. Elles génèrent de la trésorerie et constituent l’avenir de l’entreprise. Elles peuvent nécessiter des investissements élevés (financiers, communication, …) pour maintenir leur position dominante. Elles ne sont pas toujours les plus rentables mais elles sont destinées à devenir des vaches à lait quand le marché sera arrivé à maturité, en profitant de la saturation du marché. . • Les dilemmes sont en situation de faible pénétration du marché dans un marché en forte croissance. Elles sont bousculées par l'intensité concurrentielle dans un marché prometteur, mais ne parviennent pas à tirer leur épingle du jeu. Leur avenir est incertain et la question que doit résoudre l’entreprise (avec d’autres outils complémentaires tels l’étude de marché, l’ analyse Pestel ou encore le Swot ) est celle de leur maintien, et avec quels niveaux d’investissements, ou de leur retrait. . • Les poids morts sont caractérisés par une faible pénétration du marché dans un marché en faible croissance, arrivé à maturité ou sur le déclin. Leur rentabilité est très faible, voire nulle. Financièrement, il est dans l’intérêt de l’entreprise de se désinvestir des poids morts, voire de les retirer de leur offre. . Limites de l’outil • Non adapté à tous les secteurs d’activité : l'analyse fonctionne sur les entreprises qui développent une stratégie de volume fondée sur l’effet d’expérience. Ce n’est pas le cas de tous les secteurs, où la rentabilité n’est pas toujours corrélée avec la part de marché. (Exemple : l’industrie du luxe). De même, une position dominante sur un marché n’implique pas toujours une rentabilité importante et ne constitue pas à elle seule un facteur clé de succès. . • La stratégie d’autofinancement entre les différents DAS ou produits qu’implique la matrice ne tient pas compte des possibles ressources financières externes (emprunts, investisseurs, émission d’actions, etc.). . • Ne tient pas compte des synergies existantes entre les DAS ou produits. Des économies d’échelle peuvent exister entre eux et certains produits peu rentables (exemple : machine à café) peuvent entraîner la vente d’autres produits (les dosettes de la marque). . Parmi les outils d'analyse stratégique, cette approche est sans nul doute la plus connue et la plus utilisée. Présentation du concept, sa définition, illustrée par un exemple de SWOT. Définition de SWOT SWOT est un puissant outil d’analyse stratégique et concurrentiel. En identifiant les forces et les faiblesses d’une entreprise (environnement interne) ainsi que les opportunités et les menaces présentes sur son marché (environnement externe), elle établit un diagnostic qui permet à toute entreprise d’évaluer son positionnement stratégique et de trouver des pistes d’amélioration pour son développement futur. Voir les exemples de SWOT sur ce site et ceux cités. . Cet outil présente un diagnostic de la situation actuelle d’une entreprise et, réalisé de la façon la plus exhaustive possible, il favorise et facilite la prise de décision. Il est possible d’exploiter cet outil à tout moment, que ce soit lors de la phase de création d’une entreprise et de son business-plan ou après plusieurs années pour une activité déjà ancrée et mature. . La démarche SWOT : les cadrans d'analyse Afin que l’outil soit le plus pertinent possible, il est important d’obtenir un inventaire complet et précis de chacune des cases de la matrice et cela implique une coopération active à tous les niveaux de l’entreprise. La matrice de diagnostic stratégique va permettre de se poser les bonnes questions et de considérer plusieurs options stratégiques pour affiner sa proposition de valeur. Voir l'exemple de SWOT plus bas. . Deux principales lignes sont à étudier de près : L’environnement interne : Forces / Faiblesses => En quoi sommes-nous plus forts ou plus faibles que nos concurrents ? Quels sont nos points forts et nos faiblesses internes ? Comment repérer les faiblesses et combler les faiblesses ? Identifier et noter les facteurs clés de succès pertinents de votre entreprise ainsi que ceux de la concurrence directe vont vous aider à déterminer ce qui va constituer les forces et faiblesses de votre matrice SWOT. L’analyse de l’environnement interne va aider à réaliser un diagnostic. . On trouvera dans cette partie du Swot liée aux facteurs internes tout ce qui relève de l’organisation et de son domaine d’ activité : • Produit, sa qualité, le prix • Notoriété, image, localisation • Force commerciale, distribution • Marketing, communication • Pilotage, organisation, partenariats • Moyens humains, compétences techniques • Equipement L’environnement externe : Opportunités / Menaces => Quel est notre véritable avantage concurrentiel ? Que faut-il faire pour être meilleur que nos concurrents ? Comment saisir les opportunités au mieux et comment se positionner face aux menaces ? Comment identifier les opportunités et les menaces ? En stratégie d’entreprise, l’analyse PESTEL des différents acteurs aide à au diagnostic externe des facteurs environnementaux qui peuvent influencer (positivement ou négativement) une organisation. (L’acronyme désigne les facteurs externes suivant : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique, Légal) On trouvera donc dans cette partie du Swot tout ce qui constitue le contexte externe : • Marché / tendances générales offre / demande (étude de marché) • Environnement technologique • Environnement légal (normes, etc.) • Environnement local, environnement économique (et environnement politique) • Concurrence externe • Fournisseurs et parties prenantes Exemple d'un SWOT Prenons l’exemple de PhoneProtector, une entreprise française de vente de coques de protection pour téléphone fondée il y a 10 ans, qui enregistre une forte croissance (+10%) de son chiffre d’affaires depuis 5 ans. Elle vend uploads/Finance/ fiche-managment-strategique.pdf