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Mars 2009 LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE FINANCIERE 15 3 LE MANAGE

Mars 2009 LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE FINANCIERE 15 3 LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE FINANCIERE © Tous droits réservés à l’Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières - Octobre 2008 L’Académie a pour vocation de proposer des solutions, des conseils et de mettre à disposition des outils techniques pour répondre à une problématique donnée. En cette période de crise nous vous proposons une 15ème publication sur « Le management des entreprises en difficulté financière ». Notre pays traverse une crise financière qui touche de nombreux secteurs. Nous avons donc choisi de lancer une groupe de travail sur les outils de management pouvant palier les méfaits de la crise. Cet ouvrage est un véritable guide pédagogique, destiné aux chefs d’entreprise, dirigeants, actionnai- res qui y trouveront des pistes propres à les aider à préserver leur structure face à une crise financière d’envergure. Le groupe de travail composé de professionnels confirmés propose un document aussi exhaustif que possible sur les composantes de notre sujet. Je remercie les membres du groupe et du Comité de pilotage, en particulier Bernard Tronel et Jean-Louis Mullenbach, mais aussi ceux qui ont contribué à la réalisation de cet ouvrage et plus particulièrement, notre partenaire SAGE qui en a assuré l’édition. William Nahum Président de l’Académie A V A N T P R O P O S 4 LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE FINANCIERE © Tous droits réservés à l’Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières - Mars 2009 Le management des entreprises en difficulté financière repose non seulement sur la capacité des dirigeants à maîtriser les fondamentaux de leur entreprise mais aussi leur faculté à fédérer leur équipe autour d’axes straté- giques simples et clairs. En période difficile pour l’entreprise, la fonction management prend toute son importance. Pourquoi ? Parce que le management est là pour redéfinir les grands axes stratégiques prioritaires et prendre les mesures pour les atteindre. Parallèlement, il est souvent nécessaire de les expliquer et d’embarquer les équipes pour atteindre ces nouveaux challenges. Dans le contexte économique actuel, les dirigeants doivent redéfinir les fondamentaux de leur entreprise, ne pas hésiter à se poser des questions simples : ne faut-il pas alléger notre offre ? A-t-on les bons produits / les bons services ? Il faut se recentrer sur les offres les plus rentables c’est-à-dire celles qui génèrent le plus de chiffre d’affaires avec la meilleure rentabilité. Cela peut paraître être du bon sens mais qui maîtrise vraiment la rentabilité de ses différentes offres ? C’est également le moment de mettre en place des indicateurs clés et de suivre leur évolution. Trop souvent les PME attendent l’établissement du compte de résultat et du bilan pour savoir où elles en sont, et bien souvent, il est trop tard. Les indicateurs clés doivent être peu nombreux mais pertinents et représentatifs des agrégats de l’entreprise. Je pense, par exemple, au suivi des délais de règlements tant des clients que des fournisseurs, au suivi du portefeuille d’affaires et à son taux de transformation, au niveau de cash, … Si ces indicateurs n’existaient pas auparavant, il faut les calculer rétroactivement afin de voir s’ils se dégradent actuellement. Bien entendu, il est également intéressant de se benchmarker par rapport à des entreprises d’activité et de taille comparables. Par ailleurs, si l’indicateur est dans le rouge, il est nécessaire d’établir un plan d’action et de le suivre dans le temps. La connaissance des indicateurs clés, leur analyse et la mise en place d’actions correctives permettra au dirigeant de se projeter et d’anticiper. Enfin, lorsque l’on maîtrise ses indicateurs clés, que l’on sait où l’on veut aller, il me paraît alors primordial de communiquer ses plans d’action aux managers voire aux collaborateurs et de leur expliquer ce qui a motivé de telles décisions. Cela permet de donner de la visibilité et de fédérer les équipes autour d’un même objectif. En conclusion, en période de crise, les entreprises doivent être agiles et opportunistes : elles doivent avoir une stratégie simple, compréhensible et se reposer sur leur capital humain pour la déployer et réussir à passer ce cap difficile. Elodie Warnod Directeur Financier des Activités SME Sage 5 LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE FINANCIERE © Tous droits réservés à l’Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières - Octobre 2008 Sage, grand partenaire de l’Académie s’implique dans la diffusion des savoirs 10 rue Fructidor 75834 PARIS CEDEX 17 Tél : 01.41.66.21.21 Fax :01.41.66.22.01 www.sage.fr 6 LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE FINANCIERE © Tous droits réservés à l’Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières - Mars 2009 7 LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE FINANCIERE © Tous droits réservés à l’Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières - Mars 2009 GUIDE PRATIQUE A L’ATTENTION DES DIRIGEANTS ET LEURS CONSEILS : COMMENT REAGIR CONCRETEMENT FACE A DES DIFFICULTES FINANCIERES POUR SAUVER SON ENTREPRISE ? Groupe de travail présidé par : Bernard TRONEL Directeur Général, Essensys Assisté d’un comité de pilotage composé de Delphine LAVERGNE Senior Manager, Bellot Mullenbach et Associés Jean-Marc FINET Associé, X-PM Transition Partners Et Marc BAULIER Président, Y’Knot SAS Muriel GOLDBERG-DARMON Avocat associé, Cabinet Salans Patricia LE MARCHAND Avocat à la Cour, Société d’avocats Patricia Le Marchand Thierry MONTERAN Avocat, scp UGGC & Associés Jean-Charles SIMON Avocat, Simon & Associés Membres du groupe de travail : Thierry BELLOT Associé, Bellot Mullenbach et Associés Emmanuel BINLICH Manager de transition, Cytea Conseil Denis BOUYCHOU Administrateur Judiciaire Frédéric CHARTIER Senior Advisor, Essensys Henri CHRIQUI Administrateur Judiciaire Jean-Louis DAVID Secrétaire Général, AFDCC Bertrand FALCOTET Directeur du développement, Valtus Transition Gautier FAIVRE Chef de mission, Bellot Mullenbach & Associés Jean-Charles GANCIA Responsable du département retournement, Societex Guillaume GUERIN Avocat à la Cour, Cabinet Salans Brigitte GUILLEBERT Délégué Générale, Compagnie Nationale des Commissaires aux comptes Stanislas LEWANDOWSKI Manager de transition Gérard LUTIQUE Associé Clé Développement International, Jean-Louis MULLENBACH Associé, Bellot Mullenbach et Associés François RAMAGET Directeur Associé, Aspect Consulting Edouard SALUSTRO Président d’honneur du CSOEC Bernard SOUTUMIER Magistrat, Tribunal de Commerce de Paris Christophe THEVENOT Administrateur Judiciaire Philippe TOUZET Avocat, Touzet Boquet & Associés 8 LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE FINANCIERE © Tous droits réservés à l’Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières - Mars 2009 9 LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE FINANCIERE © Tous droits réservés à l’Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières - Mars 2009 INTRODUCTION P13 1. RECONNAÎTRE LA CRISE : LES SIGNAUX D’ALERTE P15 Signaux d’alerte économiques et généraux P15 Indicateurs d’exploitation P15 Indicateurs financiers P16 Indicateurs concernant les investissements P16 Indicateurs concernant l’environnement économique général P16 Indicateurs « Ressources Humaines » P17 Organes de gouvernance / associés / actionnaires P17 Signaux venant des tiers P18 L’Expert-comptable P18 L’avocat P18 Le commissaire aux comptes et la procédure d’alerte P18 Les banquiers de l’entreprise P19 Les assureurs crédit P19 Les inscriptions de privilèges et nantissements P19 Le Tribunal de Commerce P20 2. LA CRISE EST AVEREE : PREMIERES MESURES P23 Bien s’entourer P23 Diagnostic flash ou prendre la mesure de la situation réelle de l’entreprise P24 L’origine des difficultés P24 Les éléments financiers P25 Les éléments non financiers P27 Choix du cadre judiciaire P28 Le mandat ad hoc P28 La procédure de conciliation P30 La procédure de sauvegarde P32 Le redressement judiciaire P34 La liquidation judiciaire P35 Un panel d’outils en amélioration constante P36 Premières mesures de survie P39 Constituer une cellule de gestion de crise P39 Mettre en œuvre une communication interne et externe adaptée P40 Gérer la trésorerie P41 Recourir au Fonds national de garantie des salaires P43 3. PREPARER LA SORTIE DE CRISE P44 Diagnostic approfondi P44 Stratégie P44 Hommes et Organisation P45 Moyens P46 Analyse de la rentabilité P46 Mesures de retournement P47 Optimiser le chiffre d’affaires et la marge brute à court terme P47 Réduire les coûts P48 Optimiser les ressources financières internes P49 Partenariats et cession d’activités P49 La formalisation du plan d’affaires P50 Le plan opérationnel P50 Le plan financier P53 SOMMAIRE 10 LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE FINANCIERE © Tous droits réservés à l’Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières - Mars 2009 Les financements P54 Restructuration de la dette (abandon, étalement, consolidation…) P54 La Commission des Chefs de Services Financiers (CCSF) P55 L’obtention de nouveaux financements bancaires P55 Le recours aux fonds spécialisés (fonds de retournements) P56 Spécificités des procédures collectives P56 Objectif d’un plan de sauvegarde ou de redressement P56 Principales règles concernant l’apurement du passif P57 Contenu d’un plan de sauvegarde ou de redressement P57 Le suivi du plan d’actions et la sortie de crise P58 4. ASPECTS SOCIAUX DE LA GESTION D’UNE CRISE FINANCIERE P60 Statut et responsabilités des acteurs et des parties prenantes P60 Le premier cercle : les parties prenantes « internes » P60 Le second cercle : les parties prenantes au contact direct de l’entreprise ou pouvant y être rattachées en application du concept d’entreprise étendue : P64 Le troisième cercle : les parties prenantes extérieures, P66 Les outils « sociaux » d’anticipation d’une crise financière P67 Présentation annuelle des comptes aux IRP P67 La uploads/Finance/ cahier-na0-15-web.pdf