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0 1 Youssef BRIGA Gestion des risques et Gouvernance des entreprises du secteur

0 1 Youssef BRIGA Gestion des risques et Gouvernance des entreprises du secteur public Les problématiques Les stratégies Les défis 2017 2 Sommaire Avant propos 3 Introduction 6 Partie 1 : les entreprises publiques face à la tourmente 10 1. La crise financière et impact sur la gouvernance 11 a) Normes et codes de gestion des risques 13 b) Appétence et incitations au risque 14 c) Comités du conseil d'administration 16 2 Les pratiques de gestion des risques dans les entreprises publiques 18 a) Les Entreprises publiques par rapport aux sociétés cotées 19 b) L’appétence et incitations au risque 20 c) Les responsabilités au niveau du conseil d'administration 22 d) Désignation des Responsables du risque 24 Partie 2 : Les tribulations des organismes sans but lucratif 27 1) Le contexte des défis structurels 29 2) La gestion systématique des risques 30 3) L'échelle des risques d’un secteur non profit 32 Conclusion 35 3 Avant propos Le samedi 29 juillet, à l'occasion de la fête du Trône, Sa Majesté le Roi s'est adressé à la nation. Alors que ce discours était traditionnellement axé sur le bilan des réalisations de l'année écoulée, le souverain a cette fois adopté un ton particulièrement offensif contre les partis politiques et l'Administration, qu’il a chargé de la responsabilité des problèmes de développement que connaissent certaines régions du royaume. Le Souverain a ainsi mis en évidence les carences en service de base dont souffrent plusieurs régions, découlant essentiellement des manquements de l'Administration et des partis politiques et, selon lui, de certains fonctionnaires qui « manquent de compétence et d'ambition » et versent dans « l'abus d'autorité et les trafics d'influence » au lieu de servir leurs concitoyens. Le tableau dressé par le souverain fut dur et le ton acerbe en parlant des partis qui « s'attribuent les bénéfices politiques et médiatiques dès qu'un bilan s'avère positif », mais en cas d'échec « se retranchent derrière le palais ». Dés lors, « Le citoyen est en droit de se demander à quoi servent les institutions en place ou la tenue des élections » à souligné également le souverain. Face à ces « manquements au devoir » qu'il va jusqu'à qualifier de « trahison », le Roi a insisté pour que désormais gouvernement, partis et institutions « rendent des comptes » et menace de destitution tout responsable qui faillirait à sa mission. Pour la deuxième fois en moins de deux ans, Sa Majesté le Roi a dressé, lors du discours du Trône, un tableau sombre du fonctionnement et du rendement de l'Administration publique. Dans son discours du Trône prononcé samedi 29 juillet 2017 depuis Tétouan, le Souverain avait pointé du doigt le douloureux mal dont pâtit l'Administration, à savoir que "L'Administration souffre d'une faible gouvernance et d'une productivité insuffisante". Pour le souverain, l'appel pressant -qu'il avait lancé pour la réforme de l'Administration en 2016- n'a pas été entendu. Il a été négligé en dépit des déclarations d'intention du gouvernement. Dans son discours, le Souverain est revenu à la charge en affirmant que "l'un des problèmes qui entravent le progrès du Maroc réside dans la faiblesse de l'administration publique, en termes de gouvernance, d'efficience, de qualité des prestations offertes aux citoyens". Ainsi, si l’opinion publique et le citoyen estiment qu’il y a incapacité à assainir la productivité de l'administration publique, l’approche même de la gestion des relations de l'Administration avec le citoyen devrait impérativement changer. Il faudra aussi changer l'esprit de la gestion 4 publique, car le processus de démocratisation et de développement est irréversible, et nécessite une amélioration continue de ses processus d’intervention. En effet, la crise des projets de développement ou d’investissement peuvent, dans beaucoup de cas, être dus à des facteurs induits, non intentionnels ou tachés de malversations, mais découlant d’une mauvaise programmation, d’un mauvais suivi du déroulement et de mis en œuvre, de la faiblesse d’un maillon d’approvisionnement en biens ou en services, et surtout – le plus insidieux et le moins considéré- une faible gestion des risques apparents ou latents de ces projets. D’où tout l’intérêt de se poser la question, où en est la pratique dans ce domaine crucial, et toute réponse ne peut que passer par un benchmark des bonnes pratiques mise en place dans les pays où la prise en conscience de l’intérêt de ce sujet est déjà mature. 5 Introduction Si les récentes catastrophes comme DeepWater Horizon ou Fukushima viennent immédiatement à l'esprit, d’autres plus anciennes comme Bhopal ou Seveso restent dans les mémoires, comme étant le résultat de risques naturels et de force majeure. Ainsi, depuis l’an 2000, les faillites des grandes entreprises de part le monde se sont placées sous le feu des medias à cause des scandales répétés dans le secteur financier principalement, mais le phénomène a touché également tous les autres secteurs et pour la plupart cela n'a pas toujours été la résultante de prises de risques financiers, mais dans leurs prédispositions à gérer les risques découlant de leurs actions de gestion et des événements fortuits et catastrophes financières, environnementales, humaines qui sont survenues. Ainsi, les scandales financiers impliquant une fraude comptable ont pullulé (à l’exemple des sociétés Olympus, Enron, WorldCom, Satyam, Parmalat) ou une affaire de corruption étrangère (Siemens et Samsung), pour n'en citer que quelques-uns. Souvent, ces échecs ont été -grandement- facilités par des faillites de la gouvernance d'entreprise, où les conseils d’administration n'ont pas pleinement apprécié les risques quils prenaient (si ils n'étaient pas effectivement imprudents et aient initiés les prises de risque eux-mêmes) et/ou lorsque les systèmes de gestion des risques étaient défaillants. L'importance d'un cadre efficace de gouvernance des risques a été soulignée dans plusieurs rapports de l’OCDE depuis 2009 et 2010, et plus récemment celui de 2014 relatif à l'adéquation de la gouvernance d'entreprise existante avec les principes, lignes directrices et pratiques adoptées dans ce domaine et la gouvernance des risques y afférents1. Au-delà de la limite de l'entreprise étendue, d'autres facteurs contribuent à l'environnement dans lequel le risque doit être géré. Ces facteurs peuvent soit générer des risques qui ne peuvent pas être directement contrôlés, ou peuvent contraindre la façon dont l’organisation 2(entreprise ou organisme public) est autorisée à prendre ou à gérer le risque. Plus particulièrement, les lois et règlements peuvent avoir un effet sur l'environnement de risque. Il est important pour une organisation d'identifier les façons dont les lois et règlements encadrent le travail de chaque organisation, soit en exigeant que l'organisation accomplisse certaines taches ou formalités, soit par la restriction des actions que l'organisation est autorisée à prendre (Par exemple, la manière dont une organisation gère son risque de 1 Le rapport de l’OCDE de 2014 OECD (2014) « Risk Management and Corporate Governance » présente le résultat d’un examen couvrant 22 pays membres de l'OCDE, ainsi que l'Argentine; Hong Kong, Chine; Inde; Lituanie et Singapour, en proposant un aperçu général de la gouvernance des risques et les pratiques de toutes les juridictions des pays participants. 2 On entend par « Organisation » toute entreprise publique, privée, association ou communauté adoptant un mode d’organisation managérial et impactant son environnement économique et social. 6 fonctionnement relatif à la profusion ou l’insuffisant du personnel est lié aux contraintes de la législation du travail). Chaque organisation est également restreinte dans ses actions par les attentes de ses partenaires. Ainsi, certaines actions de gestion, qui présentent une bonne valeur ajoutée et sont et efficaces dans l'abstrait, mais peuvent ne pas être acceptables pour les partenaires. Pour les organisations gouvernementales, cela est particulièrement important en ce qui concerne leurs relations avec le public; ainsi les actions à risque, qui même avérées efficaces, nécessitent d’être traités spécifiquement et peuvent néanmoins avoir d'autres effets résiduels que leur public cible ne voudrait pas accepter. Ainsi, la gestion des risques ou «gouvernance des risques», considérée du point de vue de la gouvernance d'entreprise, reste tributaire des principes pertinents définissant le cadre général des recommandations de la norme ISO 31000. Cet outil se concentre sur les questions de gouvernance des risques qui sont pertinentes pour les entreprises de tous les secteurs (y compris l'État) plutôt que celles concernant uniquement les intermédiaires financiers. D’où l’intérêt de focaliser sur les pratiques de gestion des risques des entreprises d'État, dont les pannes de gestion sont susceptibles d'avoir un impact, directement ou indirectement, sur les finances publiques. Les exemples abondent en cas d'échecs majeurs de la gestion des risques, dont beaucoup sont attribués à un manque de surveillance des risques par les conseils d'administration des entreprises publiques. Le coût direct en cas de survenance de ces pannes reste énorme pour les contribuables. Le point de départ est que les conseils d’administration doivent remplir certaines fonctions clés, y compris l'examen et l'orientation de la politique de risque de l'entreprise, ainsi que la mise en place de systèmes appropriés de gestion des risques et de se conformer à la loi et normes établies en la matière éventuellement. Les conseils d’administration ont également une responsabilité essentielle de définir la politique de risque en précisant les types et le degré de risque qu'une organisation est uploads/s1/ gestion-des-risques-et-gouvernance.pdf