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Il y a une vie apres le lean manufacturing

Les outils du Lean et du Six Sigma peuvent être complétés par la Théorie des Contraintes Le principe de cette méthode est de focaliser les actions d ? amélioration sur les contraintes qui déterminent et limitent la performance globale expose Philip Marris spécialiste de la Théorie des Contraintes et Directeur Général de Marris Consulting On apporte une dimension stratégique aux actions Lean et Six Sigma ce qui démultiplie le retour sur investissement Il y a une vie après le lean manufacturing Par Frédéric Parisot - Publié le janvier L'Usine Nouvelle n Votre projet lean a atteint ses limites L ? Usine Nouvelle explore cinq pistes de ré exion pour relancer votre programme d ? amélioration continue Pour certains industriels c ? est une véritable révolution pour d ? autres un simple phénomène de mode Le lean manufacturing s ? est appliqué pour la première fois dans les années chez Toyota et s ? est depuis imposé comme la méthode d ? organisation de la production dans la plupart des grands groupes industriels Avec des béné ?ces parfois spectaculaires Chez L ? Oréal son déploiement a permis de gagner de capacités supplémentaires en deux ans Nous ne nous attendions pas à de tels résultats et surtout pas si rapidement reconna? t Olivier Binet le responsable de la performance industrielle du groupe En trois ans seulement nous avons divisé par deux les taux de non-conformité de l ? ensemble de nos usines a ?rme John MacNamara le responsable amélioration continue du groupe Essilor Déployer le lean dans son organisation n ? a pourtant rien d ? une promenade de santé La résistance au changement l ? inertie propre à toute organisation sont autant de freins à son adoption Le plus délicat est surtout de pérenniser la démarche Le groupe Alstom en a fait l ? expérience en Le lean nous a permis de gagner en qualité en e ?cacité et d ? améliorer la sécurité des salariés mais quatre ans après sa mise en place le programme commençait à s ? essou er Il a fallu le relancer en repensant notre approche explique Yann Vincent senior viceprésident chargé des opérations dans la division matériel roulant et composants Grands groupes ETI ou PME la plupart des entreprises se trouvent un jour ou l ? autre face à cette situation Une fois terminés les principaux chantiers de réorganisation qui ont donné les résultats les plus visibles le processus d ? amélioration doit être entretenu L ? enthousiasme laisse la place à l ? impression de faire du surplace Le lean prône une amélioration par petits pas un principe qui ne manquera pas d ? être perçu par certains collaborateurs comme de l ? immobilisme voire de la dispersion Est-il possible de dépasser ce palier d ? aller au-delà du lean Peut-on apporter une dimension stratégique à un projet lean pour choisir les chantiers les plus utiles à l ? entreprise Travailler aux interfaces Premier constat même si l ? on parle souvent de lean